刘小稚：打造中国制造的百年企业

曹宁

在从一个成功的商业领袖向民营企业家转变的过程中，刘晓志强调要居安思危，现场应对突发事件。在学习车间，她组建了一个“精密制造私董会”小组。她是中国海外汽车圈的名人，国际人脉很广。她曾这样评价国产车:“中国的汽车产品大多是我也是产品，你中有我我中有你，很多车型最后完全不一样。用纯粹的模仿来冒充创新永远不会有什么前景。”

在她看来，中国企业艰难转型的关键在于缺乏长远规划，突破的关键在于企业家的眼光和素养。她说:“别忘了每天爬上最高的山。只有到了最高的山，才能看到悬崖在哪里，陷阱在哪里。可以避免跳进去。”

刘晓志很欣赏稻盛和夫这样有远见，能帮助企业转危为安的企业家。京瓷经历了70年代的石油危机，80年代的日元升值危机，90年代的日本经济危机，2000年代的IT泡沫破灭危机，2008年的金融危机，没有一年亏损。“他们依靠策略和进取。他们对未来的200年思考了很久，绝不会只关注当下。”刘晓志说。而她本人就是一个强调韧性的商业领袖。

2001年，她是台湾省总公司的总裁。当年9月，台风“李娜”造成台湾省北部发生严重洪灾，多地单日降雨量创下新的历史纪录，导致全城被淹，工厂、学校、机关全部停工。近1亿新台币付诸东流，却没有动摇刘晓志与客户荣辱与共的决心。

刘晓志认为，不可抗拒的危机会让现金流急剧恶化，进而让员工对未来产生担忧。“一些企业为了降低运营成本，往往会先裁员降薪，但这导致了劳资关系的紧张。”越是关键的时候，就越有机会建立企业文化。企业要抓住机遇，重建内部人际关系，真正做到“经营者与员工之间互相帮助，互相支持”，让员工愿意与企业共挑重担。“要想体谅员工，就要让他们感受到企业的关怀，让他们看到领导团队对客户和社会的承诺。”

这种追求也被带到了她在遗迹工作室的小组。成为领教者后，刘晓志笑称自己变得“爱管闲事”，尤其是面对那些已经在红海中的企业，她暗暗担忧:“五年、十年后他们会去哪里？如果他们现在不动，那就太晚了。”

刘晓志举了博格华纳的例子。主营涡轮增压器的博格华纳，技术世界第一，利润高达空，一直是行业龙头企业。不过这家公司10年前就开始考虑了。如果内燃机没了，谁还需要涡轮增压？于是他们很早就开始布局电气化的发展，利用红海的高额利润，通过一步一步购买新技术来打造另一片蓝海。今天的博格华纳已经走出红海50%。这个过程需要时间积累，但更需要战略眼光和规划。刘晓志想做的是把和平年代的思维方式传递给她接触的年轻创业者。

任何管理文化的塑造都不可能一蹴而就，但只要有人，就有管理优化的空间空。“我们的企业家还有很多中国式的问题，比如集权，家族成员参与管理；比如没有战略目标，没有创业方向，那就一个一个来玩吧。虽然执行力很强，但是没有创新能力。"

以沟通这个永恒的问题为例。企业和部门之间，当一个人要同时和十个人一起工作时，沟通的成本可能不是10的10倍，而是10的10倍。因为过程中会有很多扭曲，经过层层传导可能会完全违背初衷。

毋庸置疑，每一个有一定规模的企业都有自己成熟的世界观和价值观，创始人多是自信的输出者。但这恰恰是他们提升自己的盲点。刘晓志说，在学习工场里，听比说更重要。“中国民营企业家需要提高的一点是倾听。纵观全球，管理最好的公司和最强的管理者必须花大量的时间和精力去听取反馈、团队意见、不同的建议，甚至其他公司的建议。"

刘小稚说，在自己过去十年的辅导经历中，从十亿走到百亿的企业非常多，第一要看准方向，找到正确产品，这个是容易得到的。但很重要的一点是团队能不能跟上，这就需要未雨绸缪。

同样重要的是激励，但激励不仅仅是给钱。激励不是老板说了算，而是需要建立一个激励政策。“我们很多民营企业家没有想到，如果你的企业是当地老百姓最喜欢的企业，那你就不用愁找不到人了，对吧？”

对于过去二三十年快速发展的民营企业来说，高增长率往往掩盖了深层次的管理问题。刘晓志以她所在集团的一家公司为例。这家科技型出口企业自成立以来一帆风顺，发展速度很快。创始人非常重视技术，这导致了自由放任的管理风格。在这个企业的私董会之后，所有的团队成员都意识到了这个企业巨大的管理提升潜力。刘晓志形容为“遍地金矿”。几轮互动下来，创始人有了明显的变化，经常主动谈成本控制。

临场需要感觉。一个只看书，只懂理论的人，永远不知道现场有多少东西可以改变公司的未来，因为他不知道在没有现场感受选择的情况下，什么样的意外可以创造奇迹。所以，有学问的车间不传授知识，不提倡全能型领导，因为这样的人是不存在的。他能做的就是搞清楚自己是个什么样的人，需要补充什么。

作为长期从事企业管理辅导的“老兵”，刘晓志来到工坊后很快适应了私董会的新模式。

以前做一对一咨询的时候，我都很关注问题。“比如我要在一项新技术上投入这么多钱，那么我会针对具体问题做大量的分析工作，然后和创业者坐下来谈。这项技术的优缺点是什么？风险在哪里？投票的话会有多大的增长？”

从一对一到一对多，激发创业者潜能的效果倍增。刘晓志把学工坊的模式比作一起挖井:大家都做好了挖井的准备，每个人都买了最好的设备。挖完底，大家看到的都是同一个水源。其实我们可以把资源放在一起，用更少的时间和资源完成挖井工作。看到水源后，就可以大显神通了。

如何营造交流氛围？关键在于如何打开民营企业家的心，他们的心是否打开。用刘晓志的话来说，“私董会的效果取决于你们集团的这些成员，是否处于一个逐渐加大对市场、产品、人的管理的过程中”。

作为车间成员的企业家都是优秀的个人。集团的企业家大多是70后，有着成熟的商业世界观。但更重要的是，一个优秀的个人是否能创造一个优秀的企业，带领一群优秀的个人。“我们在培训培训师，因为CEO也是培训师。如果一个CEO认为自己是大老板，一般这样的公司做不了多少。”刘晓志说，在他过去十年的辅导经历中，从十亿成长到百亿的企业非常多。第一，找对方向，很容易找到合适的产品。但是团队能不能跟上很重要，这需要未雨绸缪。

“我也是这里的团队成员。我的身份是导师、朋友、教练、顾问各种角色的融合。”这种角色转变对徒弟本身也有着重要的意义。一时间，他们成了听众、批评家、长者和“牧师”。这个过程总是伴随着教与学。

不仅需要见多识广，还需要“放开自己”。如果领导认为他们是来当老师的，恐怕很快就会失望了。因为真正的老师是灵魂的工程师，要学的最重要的品质就是随机应变。他不仅应该是灵魂的工程师，有时还可能是保姆。有时候即使企业规模不小，比如3-5亿的营业额，发现管理风格和原来没什么区别。这时候他要有耐心，“去把他摇醒”。

一个人总是自我感觉良好并没有错。当人们进步了，做得好了，他们一定会自我感觉良好。但是在一个企业里，是没有时间让你感觉良好的。你必须继续前进。当你感觉好的时候，你停下来，你的竞争对手上来了。“很不幸，选择做企业，做企业家，就意味着要为这个社会买单。不付出怎么可能成功？”刘晓志说。

一方面，一群有抱负的创业者聚在一起，可以对着镜子互相看看，让自己觉得有比自己好的，也有比自己差的。他能在这个过程中找到知音，找到继续走下去的动力。在刘晓志的小组里，甚至有一个小组成员说他不打算做了，但是现在他开始积极的做了，因为他说任何一个年轻的老师都可以做，他还要再做20年。他为什么不这么做？

刘小稚希望以后某一个汽车城里起码中国企业占一半，或者说，有几十个中国的民营企业在德国生根开花，让人们看到中国的产品具有世界竞争力。这才是大家共同的奋斗目标：百年老店。

但另一方面，真诚奉献的另一面是冷酷的判断。“罗马不是一天建成的。如果一个企业家想在仅仅几次私人董事会上做出改变，并在参与两三年后看到结果，那么这种想法是相当幼稚的。“没有人拥有能化腐朽为神奇的魔法。企业最终只能靠企业家自己去解决问题。

现在中国的民营制造业处于一个非常尴尬的位置。如果没有工匠精神，再过三十年还是西门子和博世，没有中国企业。所以中国的制造业令人担忧。虽然大，但是不强，中国的民营企业是中国实体经济最重要的组成部分。如果他们做得好，就有希望。这是刘晓志加入学徒工场的初心。

刘晓志在他的讲座工作坊《如何打造中国制造的百年企业》中提到，国内民营企业为国家提供了80%以上的城镇劳动力就业，但平均寿命不足三年。“更新换代速度很快，成本很高，抗压能力很差，经验根本无法传承”。

如何破局？虽然不同企业的条件千差万别，但刘晓志认为有一些基本原则是共通的:第一，树立愿景，搞清楚该往哪里走；其次，我们应该建立一个团队来建立一个组织来实现我们的愿景。第三，你要让组织里的所有人都知道该学什么。这是一个庞大的过程，但如果细分的话，还是可以一步一步来的。

任何复杂的过程都由简单组成。为什么有学问的工作坊更有可能促成这种可能性？在学习工作坊的私人董事会上，你从失败中学到的最多，而不是从成功的企业。

“德国有那么多民营企业，其中有一两千家深耕中国市场。这些企业很多在中国的业务占比很高，但是你去德国，你能在德国找到哪些中国企业？那么为什么我们现在不能停止开放呢？我们不能停止发展。中国企业必须更强，而不仅仅是更大，因为我们还差得太远。”

的发展前景如何？刘晓志希望未来中国企业至少有一半在某个汽车城，或者几十家中国民营企业在德国生根开花，让人们看到中国产品在世界上是有竞争力的。这是我们共同的目标:百年老店。

种一棵树最好的时间是十年前，其次是现在。中国民营企业任重道远，中国民营企业家任重道远。