品牌实现高销罄高毛利经营（一），品牌实现高销罄高毛利经营（一）,品牌占领市场

鞋品牌连锁，经过一年的经营，明显有不错的业绩增长。但是用钱的时候，财务部门说资金链紧张。更有甚者，在集中交租期间，甚至会出现现金断供的情况。

还有一个普遍现象，就是大部分鞋服企业的日常流水，扣除每月的进货和日常开支，很难拿出多余的资金用于营销和渠道拓展。

这不仅让人疑惑，老板们赚的钱都去哪了？

|销售率低，毛利率低是问题的根源。

下图是某品牌连锁的单鞋凉鞋销售情况。可以看出，虽然公司当季对进口商品进行清仓，但两个季度的产品平均折扣每个月都在变化，逐渐降低的趋势非常明显。其实这是我们大部分鞋服品牌连锁都习惯的传统卖货方式。

我们把这种卖货方式总结为:挤、采、卖，特点是新品扎堆，赶、留，频繁调拨，季末疯狂倾销。

季初，一波采购产品上市，挤入门店，很快就出现了仓库爆仓。店长会带领店员挑出卖得好的畅销单品，重点展示并推荐试穿，直到缺货为止，再补单，直到补不到货为止。

畅销单品断货后，由于大量的平销单品和滞销单品，售罄率的发展开始放缓。公司的商品管理人员发现后，开始频繁在门店之间调配，策划促销活动，清仓平销品和滞销品。临近季末，剩余库存的销售质量变差了，只能开始更密集的清仓甩卖，使得平均折扣很低，成为影响门店毛利率和利润水平的最大因素。

看完这个，请先看看自己的公司。新品销售是不是如上图所示，折扣逐渐减少？虽然季末也是100%售罄，但是以打折为代价？门店销售也在挑好货卖。滞销没人关注，只能等大促？

提示:为什么不能挑好货先卖，把滞销货留着等季末大甩卖？

目前鞋服行业面临着产品生命周期短、贬值快、同质化严重三大冲击波。所以一旦剩下多余的货，下一年就很难清仓了，勉强搞个大促销只能挣钱。2018年之前广为人知的季末特卖战术，如今已经锐减，风光不再。这是我们目前需要解决的最大问题，不仅要改变方法，还要转变商品运营的思维。

二|波段营销法提高销售率和毛利率、

季末不打折能没有货剩下吗？

下图是我们为某品牌连锁店设计的band商品销售管理模型。按照要求，公司每两周采购一盘商品放入渠道(一年只能采购20波商品)。这是乐队列表。

图中的发货期指的是这两个星期的快速配货和门店备货。之后在售罄的盈利期，也就是波段销售的第三周到第十二周，门店会进行促销，在这段时间内售罄。

其实这就是我们推荐的高卖出高毛利的创新卖货方式。

我们把这种卖货方式总结为:波段购销，特点是波段上市，平追缓进，购销平衡，边卖边清。

按照图案设计，每隔一段时间就会有一波新品配送到店里，店长和店员会迅速找出这波货里能卖得好的钱，跟公司补单。同时，对于不好卖的钱，协调商品部门调换或促销，边卖边清仓滞销，争取在盈利期内全部变现。一波销售结束，就要把另一波推到爆发期，进行同样的快选操作。每一波货都是这么精心操作的，Bobo实现了高卖出，高毛利率。

三|为什么我们也在波段管理，可售率和毛利率都不高？

下图是某品牌连锁店。他们采用乐队销售管理，但是到了季末，每一波货都卖不完。

这家品牌连锁公司虽然也把产品分波段上市，但并没有实现波段购销的先进先出模式，边卖边清仓。结果就是多个波段的产品积压在店里，公司不得不回到原来的老路子去做“季末大甩卖”。

出现这种情况，通常需要从以下三个方面进行改善。

第一，公司要为品牌上市产品设置监控指标:用于每周监控店铺品牌上市产品的销售情况。

在公司经理级别的周会上，要通报波段产品的KPI指标，找出差异较大的波段，深入讨论改进方案。

上图为经理级周会上商品部提供的品牌带商品周KPI反馈表。从中可以看出，12A和12B卖的不错，但是卖了5个多月了，清仓率都很低，店家不得不做最后的努力清仓。有了这个“调查”，销售团队就有了目标和方向。

第二，公司要关注上市产品的取消和支付:从关注卖出结果到控制销售过程。

公司的商品部门要重视脱销率，从只报告结果到控制过程，这就是我们推荐的脱销率和清仓率管理。

当乐队的新产品上市时，商品部要密切跟踪各门店新产品的推广情况，督促各门店提早销售一款新产品的第一款，以缩短SKU的销售时间，争取更多的销售时间。这就是所谓的销售率管理。

清仓是指商品销售到一定时间后，尺寸不统一，仓库无货，部分店铺SKU缺货，导致暂停销售。这时候就要安排门店把SKU最后的存货卖完，这叫清仓率管理。

这两个指标到位，乐队的卖光率自然会高。

第三，公司要注意band上市后的销售管理流程:从等待销售结果到每周做出改进行动。

公司的商品部门应与销售部门合作，共同完成一个新品牌产品上市后的销售管理。

上图中，我们将一个波段内的商品分为三个销售阶段，分别是导入期、主销期、成交期。

一般前1 -2周是导入期，需要完成精品店铺的选择，店铺收货后的版型审核，店员推荐顾客购买并收集试销反馈，各店铺确定主付款。此时，商品部开始储备店铺，增加SKU的深度。

主销期一般在第三周到第八周，商品部要跟进店铺的SKU销售和回款情况。一些公司会建立一个机制来奖励商店中SKU的第一次结算和最后一次结算。要每周制定畅销和滞销品的调配重组计划，早点合并库存，保证区域内商品的高速流通，并根据SKU的统一码率(尺寸完整性)适当收缩店铺数量，保证库存店铺的最佳尺寸调配。

闭园期一般在第九周到第十二周。要对滞销的SKU进行价格调整，下沉折扣店，制定清仓任务，监督门店清理这一波货，完成波段销售目标，实现高卖完，高毛利。

综上所述，我们可以看到，高卖出高毛利是一个组织战略问题，主要是提前做好布局和波段销售规划。公司要建立完善的信息系统，每周对假设进行客观验证，找出影响商品和服务销售的因素，以商品运营高效响应客户需求。这也符合高销量、高利润的商业基础:假设、实践、验证。

总结

连锁体系在跑马圈地阶段取得业绩和规模的初步成功后，面临的最大风险是库存，面临的最大挑战是毛利低。很多品牌的连锁经营体系都跌穿了这个关口，库存积压、毛利低导致资金链断裂，难以在黄金时代取得品牌突破。所以，品牌连锁除了高业绩，还要学会经营高销量、高毛利的商品，在业绩规模增大的同时，拥有高利润的体质。

赵东亮

惠咨询首席顾问，中国服装行业资深商品管理专家顾问。赵先生根据美国项目管理协会(PMI)的项目管理知识体系，成功转化并提出了服装企业季度项目管理理论，为中国服装企业零售管理提供了完善的知识体系和操作指南。