申洲国际：代工行业逆境中的赢家

2月26日，胡润研究院发布《2020胡润全球富豪榜》。神州国际集团控股有限公司董事长马建荣及其家族财富上涨29%至630亿元，位列中国鞋服行业富豪榜第一。

代工一直被认为是一个高投入、低利润、重资产的行业。但神州国际2018年毛利率31.6%，净利润率21.4%。相比中国最赚钱的公司之一腾讯，2018年毛利率45%，净利润率26%。

盈利能力和腾讯差不多。神州国际是怎么做到的？

介绍

巨人背后的隐形冠军

我相信很多人穿的都是耐克、阿迪达斯、彪马或者优衣库品牌的服装。如果你稍微留意一下吊牌，就会发现有一家公司的名字经常出现:宁波神州针织有限公司。

这不是本地的小代工厂。神州国际是服装行业隐形代工之王。

是中国最大的针织出口企业，与众多国际知名服装品牌建立了长期稳定的合作关系。其订单量分别占运动品牌耐克、阿迪达斯、彪马和休闲品牌优衣库总订单量的12%、14%、30%和14%。平均每年生产超过3.5亿件服装，包括亚太、欧洲和美洲的大部分市场。

看到这里，你可能会觉得这听起来像是服装行业的富士康。

不要！虽然服装行业总是给人劳动密集型、利润薄、“8亿件衬衫换不来一架飞机”的印象，但从利润率来说，神州更像是服装行业的腾讯。

2018年，神州国际毛利率31.6%，净利润率21.4%。腾讯是中国最赚钱的公司之一，2018年的毛利率为45%，净利润率为26%。

这个数字远远超过行业平均水平。2018年，中国服装纺织行业规模以上企业毛利率为15.1%，净利润率为5.89%。富士康旗下知名a股上市公司工业富联，净利润率只有4%。

近日，瑞士瑞信银行发布报告称，鉴于其稳定的增长势头和巨大的向上整合潜力，神舟国际被认为是运动服装领域最具防御性的企业之一。神州国际的股价也跃升至110.5港元，市值在1661亿港元左右。

那么，以代工起家的神舟集团是如何赢得各大品牌的青睐，在中国代工行业人力成本不断增加、发展日益艰难的环境下，依然稳健发展的呢？

21.4%

2018年，神州国际毛利率31.6%，净利润率21.4%。腾讯是中国最赚钱的公司之一，2018年的毛利率为45%，净利润率为26%。

一个

神州国际概述

神州国际集团控股有限公司是中国最大的垂直一体化针织制造商，集织造、染整、印花刺绣、裁剪缝纫四大工艺于一体。

神州集团自1988年成立以来，以出口的方式进入国际市场，从最初的单一出口到现在的多国出口，出口额也不断增加，突破了以往的纪录，即使在中国纺织服装出口整体出现缓慢增长甚至负增长的情况下，神州集团依然保持坚挺。

随着技术水平的不断提高和生产周期的逐步缩短，神舟集团利用自身优势，开展多元化生产，承接更多不同类型的国际品牌客户的代工生产。该产品涵盖所有针织服装，包括运动服、休闲服、内衣等。

神州集团出口额连续多年位居中国针织服装出口企业第一，也是出口日本市场的中国针织服装生产企业第一。2010-2015年，神州国际荣登《亚洲周刊》“全球一千华商”榜单，2010年入选《福布斯亚洲》“最佳中小上市公司”榜单。

截至2017年底，神舟集团生产基地位于宁波经济技术开发区和越南，在衢州和安庆、越南胡志明、柬埔寨金边战略设立服装厂，在上海、香港、大阪设有销售处或代表处。

根据公司2017年年报统计，神州集团及其子公司共有35家，其中14家公司注册在境外，包括日本的神州有限公司和香港的永泰投资有限公司，主要从事对外贸易和投资业务。

截至2018年6月，神州集团拥有员工84130人，厂房面积超过416万平方米，建筑面积超过326万平方米，每年生产各类增值服装超过3.5亿件。

全球投资持续增长。目前，我们正计划在印度尼西亚等地投资建厂，并在现有工厂的基础上增加技术和投资。预计位于马来西亚的时尚服装有限公司的建设也在陆续筹备中。

3.5亿件

截至2018年6月，神州集团拥有员工84130人，厂房面积超过416万平方米，建筑面积超过326万平方米，每年生产各类增值服装超过3.5亿件。

二

神州集团的发展历程

1997:

转型与第一大客户优衣库

直到1997年，作为纯粹的代工，完全没有技术的神舟制造仍然维持着产业链最底层的代工运作。

这种模式导致OEM企业只能专注于制造，而无权参与产品设计和销售。所以只能游走在价值链的底端，没有足够的议价能力，完全取决于品牌商的需求，利润很少。

企业的产业链越完整，就越有价值。神州国际要想产品附加值更高，增加利润，就必须转型升级，向全产业链模式靠拢。

因此，从1997年开始，神州国际向面料领域延伸，承担针织服装供应链的各项服务，同时为各大合作品牌客户建立专门工厂，试图从单纯的OEM(代工)向ODM(原始设计制造商)转变。

35万件

当时神州集团还是神州制造有限公司的时候，日本服装品牌优衣库就向其抛出了橄榄枝——35万件服装的巨额生产订单。

至此，神舟集团的第一个重要节点出现了。

神州集团的第一大客户优衣库也在1997年在神州下了第一笔大订单。

当时神州集团还是神州制造有限公司的时候，日本服装品牌优衣库就向其抛出了橄榄枝——35万件服装的巨额生产订单。

这个庞大的订单，也有严格的条件。品牌要求35万件的订单必须在20天内完成，质量必须符合品牌要求。

最终，神州制造毅然接受订单，在规定时间内保质保量完成了服装制造，向优衣库提交了完美答卷，从而奠定了双方合作的基础。

时至今日，神州集团仍与优衣库保持着密切的合作，并与其成为重要的合约厂商之一。

随后，神舟还与耐克、阿迪达斯等著名运动品牌巨头成为战略合作伙伴。与国际知名品牌合作，提升了神舟的知名度和影响力，成功打开了国际市场。

2005:

港股上市，在柬埔寨设立海外基地

如果说1 997年是神舟集团成长的第一个重要节点，那么2005年则是神舟真正全球化布局的开始。

2005年，神舟集团进行了三件大事:上市、建立海外基地、不断升级技术装备。

2005年，神州集团在香港联合交易所主板上市，股票代码为23 13。上市所得的9亿多港币全部用于设备升级，50%的利润始终用于技术改造。

2010-2015年，神州国际荣登《亚洲周刊》“全球华商一千人”榜单，入选《福布斯亚洲》“最佳中小上市公司”榜单。

截至2017年12月31日，除中国大陆外，神州集团在日、港、越、柬分别设有销售办事处和生产基地。2018年3月5日起，神州集团正式注册成为恒生中国企业指数成份股。

此次上市为处于发展阶段的神州国际的国际化布局奠定了基础，筹集了大量资金支持神州集团的可持续发展，增加了企业本身在国际上的信誉度和知名度，提升了企业形象，获得了更多的客户资源和发展机会。

同年，为规避配额限制，应对人口红利下降和出口税收成本增加，神州国际正式启动东南亚柬埔寨项目，投资3000万美元，在距离金边市中心8公里的金边安达工业区成立神州柬埔寨有限公司。其主要业务是制造和销售针织服装产品，是目前柬埔寨最大的外资服装企业。

2005年底，柬埔寨金边服装厂正式投产，厂名神州。到2017年，两家工厂共有200多名海外干部员工(主要以总部为主)和11000多名当地员工，产品主要销往欧盟国家，共有9个车间，分别由耐克、阿迪达斯和彪马生产。

2010:

打造“马尾”新品牌的尝试

2010年，神舟集团成立了第一个品牌Maxwin，希望通过品牌的建立探索未来的发展方向。

马尾发展到现在，门店主要集中在江浙沪地区。在网上，消费者在谈论马尾产品时，往往会将其与优衣库相提并论，被称为“中国的优衣库”。

2016年9月1日，神州国际发布公告称，与网易香港签署股份购买协议，向网易香港转让4g%的马尾股权。网易香港买下了马尾49%的股权，“耗资约人民币7724.5万元”。由此计算，整个马尾品牌价值不到1.6亿元。

神州国际2017年年报显示，其当年销售总额超过180亿元，年利润约37.6亿元。因此，在神州国际2016年的公告中，其表示“出售马尾及其附属公司在中国从事休闲及运动服饰零售业务，为集团较新的非核心业务”。

目前零售业务处于发展的初级阶段，这是神舟集团转型升级的重要尝试。由此也使其意识到了贴牌企业建立自由贸易品牌的困难，从而把握未来的发展方向和重点，了解当前集团的弱点，从而更好地扬长避短。

在转型过程中，我们应抓住机遇，努力进行RD和创新，夯实技术基础，为企业走上国际化道路提供更多可供选择的道路。否则，即使仓促建立品牌，也无法保证品牌知名度和影响力。

所以神州集团对于新打造的品牌马尾有了新的方向，不急于营销推广。而是在提高OEM能力的基础上稳步发展，积累OEM经验，为集团未来的国际化发展做出重要贡献。

2313

2005年，神州集团在香港联合交易所主板上市，上市代码为2313。

2013:

海外面料厂项目

打开垂直集成模式。

2013年，神州启动面料厂项目，德力(越南)有限公司成立，位于越南西宁省鹅油县富东工业区。目前这个工厂的产能可以达到190-200吨/天，神舟集团估计2018年可以扩大到250吨/天甚至更多。

2015年，神舟集团投资3亿元在越南胡志明市成立世通(越南)有限公司，并正式举行开业仪式。越南由此成为神舟集团第一个拥有全产业链，可以生产面料和成衣的海外基地。

神州在越南的工厂将全面投产，年产6.6万吨布，并向邻近的柬埔寨基地提供面料。截至2018年，越南服装厂仍处于持续生产过程中，公司已基本决定继续扩大在越南的服装和面料产能。

作为海外产能布局中最重要的一环，越南面料厂的成功运营，使神舟集团在海外实现了垂直一体化模式，奠定了公司作为全球优质供应商的领先地位。

自2005年建立柬埔寨工厂以来，神舟集团的产能危机得到缓解，海外工厂的垂直整合缩短了纺织服装的生产周期，在海外税收减免政策的支持下销售。集团东南亚生产基地逐步完善，全球布局日益清晰。

三

成本控制成就铸造企业的利润奇迹。

我们知道利润=售价-总成本。如果想提高利润率，要么提高售价，要么降低成本。一般公司往往会把精力放在“提高售价”上。毕竟提高价格比降低成本容易，所以企业干脆把成本压力转嫁给下游消费者。

神舟国际做的事情很难。神舟在各个环节的销售单价基本与市场保持同步。当原材料成本出现波动时，即使是沈

注:第三部分来自“混沌大学”微信官方账号，作者Michael Liu Zhou，同样需要与客户协商产品涨价事宜。换句话说，与同行相比，神舟更高的利润水平并不在于其更高的售价，而在于其出色的成本控制能力。

说到成本控制，在制造业，人们首先想到的是原材料的成本控制。但对于神舟来说，最重要的原料是棉花和纱线。正因为这两种原材料的价格波动很小，所以通过谈判很难在原材料成本上建立绝对优势。

那么，神舟从哪里降低成本呢？

1.全产业链垂直整合——最大限度降低成本空

既然是为了降低成本，首先要有足够的空房间来“走动”。这是显而易见的道理。比如纱的成本是3元，面料可以卖5元。在这个环节，再好的降成本也无法超越2元。

如果企业不仅做面料，还做后续的裁剪和成衣，最后衣服出厂价到10元，那么企业就有7元的成本空余地来经营。这个例子解释了所谓的“全产业链垂直整合”。

有了“7元”空，神舟的下一步就是从中盈利。首先，我们来看看传统服装的制造工艺。

如你所见，整个制造过程极其复杂。特别是当企业只负责一个或几个环节时，还要在其他环节采购和与供应商谈判，这样会大大延长整个制造周期。

这是服装代工行业大多数中小企业的做法。这种模式完成核心流程至少需要3个月。神州全产业链垂直整合下的整合模式，各环节“无缝衔接”，可将工期缩短至1.5个月。

缩短工期意味着什么？降低成本。

同样的人力投入，竞争对手完成一批订单需要3个月，而我的企业只需要1.5个月。理论上，我的劳动生产率是竞争对手的两倍。

那么，现在有了一个新的问题，为什么集成模式可以缩短一半的工期？

根本原因在于面料的研发。

人们想当然地认为服装代工是劳动密集型行业，但这种认知并不完全正确。准确的说，服装制造是劳动密集型行业，而面料织造是技术密集型行业。

也就是说成衣环节没有技术壁垒，但是面料环节的技术壁垒很高。

一个追求全产业链垂直整合模式的代工企业，如果不能自主研发面料，就很难发挥集成制造的优势。

从第三方采购面料会大大增加成本，采购、谈判、等待的时间会进一步延长工期。

回到图2，可以清楚的看到，神舟缩短的工期来自于“面料生产、采购、制造”这几个环节，它实现了面料的自主研发。事实上，神舟不仅自主研发面料，而且所有面料都是供应内部使用，不对外销售。这就进一步降低了不具备面料研发能力的企业的生存空。

神舟在面料研发上的优势不是一蹴而就的。2013年至2016年，神州有69项与面料相关的专利。此外，它还投资5亿元建立了两个世界级的RD中心，每年开发1000多种新面料。

神舟在面料研发方面的优势，对企业的成本控制起到了很大的推动作用。此外，集成制造模式还有一些容易被忽视的优点。

(1)集成制造模式往往采用集成制造园区进行生产，这也意味着消除了各个环节之间的物流成本和运输时间，进一步降低了成本。

(2)对于传统代工企业来说，品牌商(如耐克)往往要对各方面进行监管，这也增加了代工企业的供应链管理成本，拖累了工期。而对于神舟这样的企业来说，一体化制造模式+面料ODM(面料自主研发，非代工)模式不再需要品牌商的监管，从而降低了全链条成本。

2、技术改造，提高劳动生产率

如果简单划分神舟的集成制造模式，可以分为两部分。一个是面料研发，一个是服装制造。

前者包括原料配方设计、面料结构和染整的研发。这部分的特点是技术密集，不需要太多人力，主要由机器完成。后者，即成衣的制造，主要包括织造、裁剪和成衣。这部分的特点是劳动密集型。

简单来说，每个人都可以做成衣，谁的效率最好。

高效率意味着又好又快。产品合格率高，耗时少，劳动生产率持续提高，是降低成本的另一个维度。要做到这一点，不能仅仅依靠工人的双手，必须依靠机器设备的帮助。

因此，神舟也对生产线的技术改造进行了持续的投入。

2000年以前，公司90%的利润都投入到技术改造中。2005年，公司上市后，依然没有停止对技术的投入。上市所得的9亿多港元全部用于升级设备。

2007年至2017年的十年间，公司每年的资本支出占当年净利润的40%以上。十年间，资本支出接近95亿，大部分投资在设备和技术改造上。

到2017年，神州共拥有188项专利，其中产品面料研发91项，技术改进和设备研发97项。

这一系列投资给公司带来了什么？生产率的大幅提高。

2013-2017年，年人均净利润从3.2万元增长到4.9万元。如果把时间进一步拉长，从2006年到2018年，公司年人均产出翻了一番，从10.4万元/人到现在不低于23万元/人。

神舟在生产线技术投入方面做得相当务实。据董事长马建荣介绍，神州使用技术创新来实现三个主要目的:高效率、舒适性和去技能化。

你说的去技能化是什么意思？就是把生产线员工繁琐的操作降到最低，把复杂的动作交给机器，既能降低出错率，又能缩短培训时间。通过模块化技术的应用，新员工的培训时间从几个月缩短到了几个小时。培训时长也是成本。

仅仅提高劳动生产率是不够的，还有一些不易察觉的隐形成本浪费，比如管理成本。

88个项目

到2017年，神州共拥有188项专利，其中产品面料研发91项，技术改进和设备研发97项。

神州国际有8万多人，工厂遍布大陆和东南亚的越南、柬埔寨等地。管理层如何将管理成本降到最低？

我们提出一个思考路径:这8万员工有哪些直接相关的成本？

首先是离职率，和招聘成本有关。招一个工人的成本从几百到几千不等。另外，频繁招聘也会影响生产效率。

其次，作为制造企业，员工的受伤率会进一步增加管理成本，因为受伤会造成旷工，降低劳动生产率。

在这两个指标上，神州国际是这样做的。

(1)尽可能使用自动化设备，降低工人工作的繁琐程度，减少对人力的过度依赖。这降低了员工流动对生产效率的影响。

(2)在神州的工厂，公司承诺工作10年，将员工宿舍的产权授予员工。这促进了员工长期留在公司。

(3)在柬埔寨，为员工提供工作餐。虽然在中国提供工作餐并不是什么新鲜事，但神州是第一家在柬埔寨提供工作餐的中国公司。此外，神州也是唯一一家在越南提供plant 空调整设备的中国公司。这些措施大大降低了员工的离职率。

在降低员工流失率的同时，细致的管理培训和新设备的使用使员工的受伤率保持在很低的水平。我们来做个对比。2016年，神舟主要客户之一阿迪达斯自有工厂的受伤率为1.5%，而同期神舟的受伤率仅为0.11%。

3.低成本被“节省”

神舟的精细化生产和管理已经渗透到很多细节。

在制造业中，水、电、气等能源消耗巨大。这些成本，根据它们发生的地点，将被包括在不同的成本项目中。比如车间能耗计入制造成本，办公室能耗计入管理成本。

很多企业把节能减排当成企业的负担。其实节能做得好的话，也能为企业节省不少开支。

数据显示，2006年至2017年，神州每万元产值能耗也持续下降。而每一次煤耗的降低，都会体现在公司的净利润率上。

2018年，神舟锅炉热回收系统生产使用蒸汽3.3万吨，节约成本75.57万美元。

2018年，由于使用了更高效、更清洁的天然气锅炉，生物质和煤炭的总消耗量下降了17%。不仅仅是热能回收，印染中水回收等一切可以循环利用的资源，神舟都不会浪费。

神舟甚至聘请了两位院士，设立院士工作站，努力实现“2025年零排放”的计划。

四

神州集团的企业模式值得学习

1.转型升级

OEM(原始设备制造)是指OEM企业与品牌公司签订合同，按照品牌公司提供的设计、规格、质量标准进行OEM制造的过程，提供制造服务的厂商为OEM企业。

ODM(原始设计制造)，这种模式也是在OEM的基础上参与产品设计活动。它可以与品牌商合作设计，也可以根据品牌商的要求自行完成设计。

OBM，也就是自主品牌制造。在这种模式下，公司已经拥有了自己的品牌，利用自己的品牌来生产和销售产品，基本涵盖了价值链的各个环节，不存在产品价值的损失。

一般来说，底层厂商是代工，因为不能参与设计和销售，所以获得的利润最低。ODM可以参与产品设计活动，利润高于代工企业，而OBM是品牌企业，可以拥有产品的全部利润。因此，大多数企业的目标是向OBM发展。

根据国内外学者的研究，一般来说，OEM企业的转型升级模式可以归纳为以下几类:

第一类是代工→ODM→OBM阶段升级，从代工到ODM再到OBM一步步升级。

第二类是OEM、ODM、OBM同步发展。企业建立自有品牌后，仍然从事OEM或ODM业务，使自有品牌和OEM相互促进发展。

第三类是基于市场拓展能力建立自己的品牌，直接从代工转型到OBM，省去ODM阶段，一般是收购一个品牌或者通过并购建立一个新品牌；

第四类是为了技术突破而自创品牌，这是从代工企业核心技术研发的突破直接转型升级。

在实际的转型过程中，每个企业都会根据自身的实际情况采取不同的升级策略。比如安踏选择收购阿玛芬体育提升品牌知名度，比亚迪通过技术创新进行转型升级，波司登通过阶段性升级从OEM过渡到ODM，最终成为OBM企业。

神州国际根据中国的资源状况和企业自身文化，选择OEM、ODM和OBM共同发展的模式进行转型升级。

目前，神州国际在服装制作业务上采用OEM模式，在面料制作业务上采用ODM模式。推出了自主品牌Maxwin，力争在国内市场向OBM模式迈进，在国外以OEM、ODM模式经营，在国内以OBM模式打造品牌。三种模式同步推进，是神舟国际化转型升级的重要特征。

代工企业的最终目的是建立自己受大众欢迎的品牌，并从中获取利润，从而实现品牌的可持续发展。

从建立自有品牌的方式来看，不同行业根据企业自身的成长情况，建立自有品牌的方式是不同的。例如，如意集团通过收购海外知名品牌获得品牌知名度，而著名家电品牌格兰仕则通过不断开发高科技产品和建立品牌快速进入国际市场。

在纺织服装代工行业，大多数企业主要通过并购和专利技术建立自己的品牌。两者相比，各有千秋。并购可以在短时间内获得品牌收购的核心技术，而专利技术创新可以降低国际化风险，为企业提升品牌打下坚实基础，避免并购失败带来的损失。

因此，对于资金雄厚且急于在国际上建立品牌来向整条价值链延伸的代工企业而言，并购或许是最好的方式。若集团拥有自有品牌，但集团品牌当前所拥有的知名程度不足以使集团品牌呈现在公众视野中，对近期经营不佳的国际知名品牌进行品牌收购是最为便捷的选择。集团可以直接通过并购国际知名品牌来向价值链两端延伸，将品牌营销方式、设计研发及技术与集团内部进行融合，吸收品牌经验，学习其先进技术，扩大原品牌影响力与知名度。