《基业长青:理想公司的成功理念》

渡劫

希望集团是中国第一家经国家工商总局批准的民营企业，也是第一家走出国门的民营企业。在中国改革开放的每一个进程中，新希望不仅是积极的参与者，也是赚了大钱的受益者，至今仍显示出鲜活的生命力。

《新西部》杂志创刊二十年来，也给了刘永好和他的新希望集团更多的“偏爱”。出自刘永好:《王者》的野心有多大？从《蝴蝶泉再嫁:新希望圈住云南乳业》到《刘灿永浩为什么要“独立”？》刘永好:乘“一带一路”号船远行”，我们就是想告诉读者，西部民营企业、民营企业家的发展是多么的广阔空，取得了多么令人羡慕的成功！

刘永好最早被大众注意是在2001年以首富的身份出现。次年12月，《新西部》报道了刘永好的商业版图。当时他已经是“饲料大王”，涉足地产、金融等领域。不经意间惹出“十亿买断桂林山水”的传言，他抛出十几亿，一口气吞掉国内几家乳企。野心如此之大，吸引了大众的目光。

现在，刘永好的新希望集团已经从当年的饲料生产企业发展成为综合性企业集团；从一个国内的农牧巨头到一个跨国企业。刘永好总结自己的经营理念时说，“一定要顺势而为，不要逆势而行，要超前，但只比快一步快半步。因为如果走快了一步，重心也会偏移，不容易移回来。往右走，好；错误的方向，向下。我领先了半步，我的重心还在这里。先探索一条好的路吧。如果这半步成功了，我就可以领先了。如果我踩了我的脚，我会还回去的。其实这和摸着石头过河是一样的。"

从饲料大王到第一个猪倌

1982年，中国农村体制改革开始。刘永好四兄弟开了三天三夜的家庭会议，最终决定辞去公职，开始创业。他们用卖手表和自行车凑的1000块钱，在老家新津县顾家村办起了养鸡场。

1984年4月，有人订购了10万只鸡，刘氏兄弟借钱孵鸡。但是第一批2万只鸡送到后，买家就跑了。

借的钱全部变成了鸡，一共8万。贷款到期，我该怎么还？

于是凌晨三点，刘永好骑着自行车几十公里进成都卖鸡。第一天，他没找到地摊，就向一位好心的老大爷借了个小板凳坐了一夜。第二天早上，他争取了一个摊位，终于卖出了第一只鸡苗...

1987年，在深圳码头，刘永好看到了中国第一家合资企业饲料供不应求的局面，发现了饲料加工业的广阔前景。于是四兄弟开始买地，投资，成立科研院所和饲料厂，成立新津希望饲料厂，开始向饲料领域发展。

当时，泰国郑达饲料进入中国市场，几乎占据了半壁江山。兄弟俩为这个全新的行业努力工作。经过一次次的竞争，郑达基本退出了成都市场，希望饲料迎来巨大的发展空。

90年代初，“姓社还是姓资”的争论悄然兴起，刘氏兄弟一时不知所措。“国家是不是不允许做私企？”

正当他们忧心忡忡时，1992年春，刘永好在《光明日报》上看到了邓小平的南巡讲话。正是这次“南巡讲话”，终结了“子”“社”之争，中国改革开放进入新时期。

不久，刘氏兄弟注册成立了希望集团，成为国家工商总局批准的中国第一家民营企业集团。然后通过新建、收购、兼并等方式。，在全国各地建立了30多家工厂。

刘永好回忆说，“1992年以前，中国饲料行业90%都是国企。本来粮食是靠计划供给的，他们有足够的粮食。然而，该计划取消后，许多国有饲料企业出现亏损。这个时候，我们做了很好的投资和开发。1992年，我们开始并购。”四兄弟用了一年左右的时间买了三四十家国有饲料企业，把它们变成了混合所有制企业。

1995年，年销售收入20亿元的希望集团被中国饲料工业协会评为中国100家最大饲料生产企业之首，在国家工商总局发布的中国500家最大民营企业中名列第一。

也是在这一年，刘氏四兄弟决定单独发展，迈出了从传统家族企业向产权清晰、责任分明的现代企业转型的第一步。刘永言成立大陆希望公司；刘永行创办东方希望公司；老刘咏梅成立华西希望公司；刘永好第四年成立了南方希望公司，两年后，以南方希望公司旗下的一些企业为基础，成立了新的希望集团。可以说，这是中国企业史上最精彩最完美的“亲兄弟，明算账”。

2005年4月，当时全国第二大饲料企业新希望成功收购全国第三大饲料企业山东六和集团，成为全国第一、亚洲第二的农牧企业。2011年9月13日，新希望宣布其对山东六和集团的并购已圆满结束。希望完成重大资产重组，“新希望六和股份有限公司”成为国内最大的农牧类上市公司。

2007年以来，猪肉价格飙升，国家频频出招，制定相关政策予以扶持。但猪肉价格的市场走势一直居高不下，生猪养殖也被推上了舆论的风口浪尖。

长期以来，我国传统的养殖模式主要是以农户散养为主。这种庭院式、分散、小规模的农户养殖模式，不会过多考虑投入产出，也没有动物福利养殖、标准化养殖、标准化养殖、环保养殖等科学养殖理念。其中隐藏着猪种无法改良、防疫技术服务不到位、兽药使用不规范、饲料使用不科学等危机。总之，中国传统的生猪养殖模式，更大意义上不是工业发展，而是农民把养殖作为一种节约的工具。2007年前后，传统养猪的隐患集中爆发，养猪越来越难，养猪户的路越来越窄。

在2008年的“两会”上，政协委员刘永好带来了关于发展农业的六项提案。分别是:建立新型养猪体系、规范屠宰企业税费、促进肉类产业发展、建立灾后农业生产恢复应急支持体系、加大对个体户和失业人员的帮扶力度、加大对农业产业化龙头企业技术创新能力建设的支持力度、依托金融资本推进现代养殖。

当时，刘永好已经决定投资50亿元，开辟猪、蛋、奶食品三个完整的规模化养殖产业链。借鉴美国水产养殖巨头泰森和泰国正大集团的全产业链模式，从单纯的饲料供应商发展成为水产养殖产业链的运营商。从新希望可以打通种苗、兽药、饲料、动物防疫、屠宰加工、猪肉成品、销售等各个环节。，并分配各环节的利润，使各环节紧密联系，自成体系。

2014年，新希望六和在山东省夏津县率先探索“聚落式”养殖模式，实现三级聚集。一个是生产单位的聚合。一个地区有几个大型种猪场和一些自养育肥场，有很多养殖商品猪的合作社农户，有一个或几个为合作社农户服务的经营组织；二是配套产业资源的聚集。有饲料厂、猪肉加工厂、担保公司、养殖服务公司等。在这个地区；第三，专业人士的聚集。这里聚集了许多生产、兽医、养殖、营养和食品加工方面的专业人士。提升大区域养猪业的竞争实力和竞争优势。

2016年2月17日，新希望六和宣布，计划投资88亿元，在3至5年内以“公司+家庭农场”的方式发展1000万头生猪，以“技术托管、技术服务”的方式覆盖2000万头生猪。公司主营业务也将从饲料向养猪转型。

截至2019年底，新希望已实现并储备全国约4350万头生猪产能布局，全年生猪存栏量达355万头，继续占据国内上市公司前四的位置。

跨脚

刘永好一度给外界留下“不务正业”的印象。他曾用一架飞机来形容自己的职业地图:公司总部是这架飞机的首长，决定方向，做决策；饲料工业是这架飞机的机体，处于主要地位；它是金融飞机的左翼，房地产是飞机的右翼，初步踏入的高科技等领域是飞机的尾翼。

1993年，刘永好和41位政协委员一起，提议成立一家主要由民营企业家投资，主要为民营企业服务的银行。这促成了两年后中国民生银行的成立。

1996年1月12日，中国民生银行在北京正式挂牌，刘永好任副董事长。1999年以1.86亿元买入民生银行股份，成为第一大股东。2000年底，民生银行登陆上交所。

除民生银行外，刘永好还作为发起人股东和第一大股东参与投资民生人寿、联华信托等金融机构。2011年，新希望获得金融公司牌照。2016年，通过换股和资产重组，刘永好以旗下宝硕股份拿下华创证券和华创期货两张金融牌照。

2016年12月28日，由新希望和小米共同发起设立的互联网银行——新网银行，正式获得四川银监局批准开业。这是继腾讯微众银行、阿里互联网银行之后，国内第三家银行，也是中西部首家互联网银行。截至2019年末，新网银行总资产441.53亿元，资本充足率15.20%，不良率0.60%；2019年营业收入和净利润分别为26.81亿元和11.33亿元，同比增长100.79%和207.61%。

2018年5月，新希望金融科技公司成立。此外，新希望旗下还有以水产养殖担保为主的普惠农牧担保公司、为中小企业和农户提供低息融资服务的新希望(天津)商业保理有限公司、为新希望集团及其成员单位提供金融产品和服务的新希望财务有限公司。

刘永好的跨界不仅仅是从农牧业到金融。

1998年，新希望房地产开发有限公司成立。刘永好提出了一系列雄心勃勃的想法:“把楼盘做到成都最大”，“打造新成都”。刘永好对这些理念的解读是:打造中国最宜居城市，在最宜居城市建设最宜居社区。在这一思路的指导下，刘永好开发了自己的第一个房地产项目——金冠新城。冠新城是当时成都最大的房地产项目，一期开盘三天内销售额达1.4亿元，创造了成都的房地产奇迹。

此后，新希望先后在大连开发新希望花园，在上海投资6亿元建设“世纪全景平台”项目，在温州开发“新希望立体城”...

2016年，新希望地产实现销售收入175亿元。今年以来，新希望地产一直穿梭于各大土地拍卖现场。2017年，新希望地产布局成都、温州、昆明、南宁、大连、上海、青岛、济南、沈阳、宁波、呼和浩特、舟山、悉尼等国内外重点城市。2019年，新希望地产连续斥资100多亿元在长三角拿地近50万平方米。这样的拿地金额和力度，被视为刘永好对房地产行业的又一次攻击。

此外，化工也是新希望集团的重要板块之一。1997年，新希望集团重组成都华荣化工有限公司，正式进军化工行业。现在，它是中国领先的高纯氢氧化钾制造商。2006年9月，新希望成立化工投资有限公司，从事磷化工、氯碱化工、钾化工、煤化工的生产和投资管理。直接控股9家子公司，间接控股或参股14家公司，拥有1家上市公司。

在智能化和大数据的浪潮中，新希望以“数字化”作为布局的新赛道。五年来，新希望成立了十余家数字科技公司，包括数字金融、产业链金融、智慧城乡、数字冷链物流等。，并组建了一个几千人的研发团队。据刘永好透露，新希望将在此基础上联合打造新希望数码集团。

2020年1月16日，在新希望集团2020HOPE技术发布会上，新希望与腾讯战略正式启动战略合作。双方携手共建新腾数字网络科技有限公司，定位于服务中国农业产业互联网和数字政府发展，构建智慧城乡新生态。

据了解，新腾数码承担了四川省工程建设项目审批管理系统(2.0版)。2020年4月，该系统已在8个试点城市上线运行，是新希望参与“数字四川”建设的首个落地项目。目前已初见成效。

在谈到成立数字科技集团的初衷时，刘永好曾表示:“我们决定成立新希望数字集团，迎接数字经济产业的挑战。作为传统企业，我们需要转型，用技术改造来推动我们的发展。”

海外战略

1995年，世界贸易组织(WTO)成立，中国企业“走出去”迎来发展机遇。1996年，新希望开始拓展海外市场。综合考虑市场、政治环境、文化习俗等因素后，新希望海外投资的第一站就定在了越南。在接下来的三年里，新希望对越南的农业市场、农业资源禀赋、法律制度、外商投资环境等进行了广泛的调研。1998年东南亚金融危机给新希望带来了机遇，越南政府对外国企业在越南投资给予了土地、资金、税费等方面的巨大优惠。基于海外投资条件的成熟，1999年4月，新希望在胡志明市投资建立了第一家海外生产企业——胡志明新希望饲料有限公司，2000年，新希望在河内北部又建立了一家饲料加工企业。当时，基于中国廉价劣质产品的不良声誉，新希望采取了先赊账再满意付款的方式，赢得了越南农民的信任，并逐渐打开了市场。在连续三年亏损后，2003年开始全面盈利。

2005年，刘永好放出“打造世界一流农牧企业”的豪言壮语，把赶超美国的时间定为十年。

事实上，新希望在越南投资成功后，并没有加速海外投资，而是一直在观察和探索。刘永好觉得，在外国人看来，中国货价格还可以，质量一般。当然，困难远不止这些。他们在语言、法律、生活习惯、不同的政策、习俗、税率、资金、工会等方面都与中国完全不同。

外国人如何接受新希望的产品？希望新集团的海外工作人员与当地学校师生合作，帮助他们在农村做科学育种和培训。慢慢的，人们发现中国货并不比欧美差。同时，新希望集团提供的员工福利比当地高一倍，当地人才发达。100-200人的工厂只派1-2人。

在迈出艰难的第一步，获得自身企业和产品的认可后，新希望集团加快了海外步伐。

2013年，新希望将国际化确立为集团发展战略。2014年，先后收购昆士兰州基尔科伊牧业公司和美国芝加哥Rupre食品公司，与中澳30余家知名企业共同启动“中澳农业百年合作计划”，得到中澳两国政府的高度认可。2015年，新希望集团通过并购、新投资、股份合作等方式，在澳大利亚、法国、美国等国家成功启动6个农业投资项目，进入国际化发展快车道。2016年，新希望在悉尼成立大洋洲地区总部，加强了在澳大利亚和新西兰投资项目的资源整合。

现在，新希望集团已经建立了以亚洲和大洋洲为中心的海外产业链，足迹遍布美洲、欧洲和非洲。在全球30多个国家和地区独立收购和投资了50多家农业和食品企业，海外投资总额达150亿元，海外员工超过8万人，成为名副其实的跨国农业企业。

中国国际经济交流中心产业规划部“三农”部高级经济师张清秀分析了新希望集团走出国门的模式，即通过“三化”构建国际产业链网络。“三化”即纵向一体化、横向一体化和财务运作。其中，“纵向一体化”是指将产业链向前向后延伸，以降低交易成本，增加经营利润；“横向一体化”是指价值链同一环节的竞争对手的合并，通过“强强联合”，可以实现规模经济和协同效应；“运营金融化”是指企业运营越来越多地与金融要素相结合，走产融结合的特色发展道路。

根据中国产业信息研究网的数据，欧洲和日本的中小企业生命周期可以达到十二年，美国八年，中国只有三年。张清秀认为，造成这种差异的原因在于企业的运营效率和抗风险能力不同。我国民营农业企业多为中小企业，由于其农业特性，面临着更多的自然风险和市场风险。“走出去”的企业不得不面对政治、经济、文化等更多领域的不确定性。

希望通过三个方面加强抗风险能力。第一，充分调研，精准投资。通过调研，新希望将主要业务的海外投资集中在人口密度高、5年内GDP复合增长3%-5%、人均收入低于5000美元、劳动力问题更容易解决的国家和地区。二是培养和善待当地员工。这不仅为新希望储备了人才，也是抵御风险的有效途径。第三，通过利率互换、外汇远期、商品期货等衍生工具，规避汇率、利率、原材料价格波动等市场风险。

张清秀认为，借鉴新希望的经验，民营农业企业应切实提高风险管理能力，在前期研究和投资决策上下功夫，建立全球信息收集系统，实施人才本土化，提高利用金融衍生品规避风险的能力。

充满希望的新未来

2013年5月，33岁的常陆留着一头新烫的长发，穿着香奈儿黄色连衣裙出现在公众面前，接替父亲的位置，成为新希望六和的董事长。

在此之前，刘永好安排常陆化名到新希望基层工作，并带着常陆在全国人大和全国两会上公开亮相，从而以非独立董事的身份进入新希望董事会，这被视为是为常陆接替他做铺垫。

常陆到来时，新希望拥有近8万名员工和500多家分支机构。2013年至2015年，新希望净利润增长27%。

2016年，常陆独立掌舵。除了推出一系列MA计划，希望六和还发布了生猪业务计划，表明公司将从以饲料销售为主的业务模式转变为以商品猪销售为主的业务模式，成为鲜肉及肉制品提供商。

今年3月，新希望股价触及近年最高点30.5元，市值也首次突破千亿大关。常陆出色的成绩单使新希望企业继承经验成为一个有效的模板。

作为世界上最常见的经济组织之一，家族企业如何传承一直是个难题。然而，在中国改革开放之初兴起的家族企业，如今正面临着从第一代向第二代过渡的难题。

2015年发布的《中国家族企业传承报告》显示，家族企业中，愿意接班的二代不到两成，大部分二代对接班不感兴趣。家族企业雇佣“空减员”，但也遇到职业经理人与家族企业的矛盾。

家族企业在很大程度上通过血缘、亲情等非正式传统家庭伦理的自发作用来调节、配置资源、协调各种关系，具有偶然性和随机性。有效的正式约束制度在家族企业中难以实施，而且往往受到传统家族伦理的侵蚀，难以继续发挥作用，最终名存实亡。当然，在制度的漏洞下，企业的战略、文化等可持续发展能力都难以为继。正如北京大学光华管理学院副院长李晶教授所说，两代家族企业管理者的顺利交接，将直接影响未来二三十年民营企业的发展。

当常陆和常陆接任公司董事长时，陈春花是公司的联席董事长兼首席执行官。这是刘永好的苦心安排。

当初新希望承诺控股山东六和集团后不参与具体运营。新任总裁陶是六合人，担任公司高管已有十余年。他在山东六合的关系根深蒂固，而常陆是一家羽翼未丰的公司。

联合主席的设立无疑有助于打破一方力量过于集中的局面，实现力量的平衡。在CEO陈春花和总裁徐涛的分工上，刘永好有一个口头立场，即徐涛负责日常运营管理，陈春花给予战略指导。这说明，事实上，陈春花的威望足以绕过徐涛，直接介入山东六和的执行层面。这样，董事长常陆、联席董事长兼首席执行官陈春花和总裁徐涛形成了一个三方权力结构。另一方面，联席主席的设立也为常陆处理公司在重大事件中采取的过渡安排提供协助，以保持公司的稳定发展。

在常陆除了经理人素质的培养，刘永好还特别重视企业员工队伍的建设，提出了新希望百万人才计划和工程。每年要培训100名合伙人，1000名技术管理干部和基层管理干部，招聘1万名大学生。现在，新希望管理层的平均年龄超过30岁，保持了良好的活力和创新。

“在这个制度下和她一起进步。她认识自己提拔的干部。她自信又有底气。这种自信很重要。虽然她犯了错误，但我知道她错了。她不得不跳进坑里。我觉得坑不是很大。你不能摔断腿。你可以跳一次、两次、三次或五次。有了经验，她就不跳了，不会跳了。这叫允许失败，”刘永好说。