脱贫攻坚战的胜利

纪·

今天我描述一段在原上海自行车厂大厂分厂工作的难忘记忆。

服从命令就职

事情还得从1993年2月说起。记得时任厂长的许突然把我叫到他的办公室，谈了大厂分厂的情况，说是经厂党政班子研究决定，把我调到大厂分厂担任厂长。厂长徐也给我下了死命令，要求我在三个月内改变大厂分厂的面貌，为以后车间整体搬迁，建立大厂分厂，进行材料再生产的专业化生产做准备。当时心里一直在打鼓:我从事政治工作3年，总政工作7年，到生产一线做行政工作却毫无头绪；另外，大场师的情况我也有所耳闻，团队换了一茬又一茬，只看到正职进去，副职出来，就废了，对现在总务科长的工作也比较熟悉；更重要的是，三个月，弹指一挥间，太草率了。对大厂分公司的情况一无所知，很难变脸！为此，在许主任面前，我只能婉转的解释。但三句话，许主任认定你去是合适的，我们相信你。我想关小一点，可是许主任一遍又一遍的说这三个字。看来没有商量的余地了，只好认命了。

大厂分厂原是上海自行车公司下属的材料复印厂。80年代中期，为了解决上海自行车厂人手不足的问题，分配到我厂。主要生产管材和板材，包括制管车间、压延车间、大型退火炉、变电站、供水站、油库、运输车队等。麻雀虽小，五脏俱全。其人员结构复杂，既有上海自行车公司早年办冷轧带钢厂时从上海自行车厂、上海自行车三厂抽调的部分抄料车间员工，也有“征地吸纳劳动力”雇佣员工的农业员工，还有从小回上海到三线并被分配到工厂的员工，以及后来上海自行车厂的员工。由于管理上的一些问题，大厂分公司与总部制剂车间相比，人员和规模更高，但生产能力只有制剂车间的一半。为了应付厂部的材料配套，只能外包部分管材进行加工。

联系群众拆除铁门。

1993年2月29日，许厂长、金伟成副书记、副厂长、何厂长、王二祥科长(人事科)等领导带我到大厂分厂报到。在大厂分厂全体干部大会上，厂领导宣布任命我为大厂分厂厂长，吴为党支部副书记，为副厂长，并提出了殷切的希望和要求。会后，我告别了厂领导，眼前一片寂静，陌生的环境，预示着一场攻坚战即将拉开序幕。在回办公室的走廊里，一扇紧闭的铁门映入了我的眼帘。我问办公室工作人员，主任办公室外面为什么要设铁门？他说他怕有些员工闹事。我觉得这个铁门只是干部和员工之间的一个隔阂。这是要切断干部和职工的联系吗？于是马上安排拆迁。第二天，铁门被拆了，员工们找到了，感觉稍微舒服了一些。

推倒一扇门很容易，但未来三个月要打一场攻坚战就没那么容易了。经过慎重考虑，我们的领导班子决定从调查研究入手，召开各种人事研讨会。通过一系列的座谈会，我们总结出三大问题:一是干部的工作作风，导致员工心里不舒服；第二，分配不公挫伤了员工的积极性；三是现场脏、乱、差，环境亟待改善。

清理作风，治理懒政。

工作目标确定后，干部是决定性因素。不久，大厂分公司发生了轰动一时的“打耳光”事件。那天生产部负责人上夜班，负责煤场的女工反映煤场的煤快断档了。有人建议尽快加煤，以免影响大炉之间的供暖和供气。负责人说某地还有一堆煤，女工说这堆煤也用完了。不信你去看看。本来是很正常的工作交流，但是因为工作作风粗暴，负责人骂人，女工回了一句，请不要骂人！负责人以为碰到了他的“伟大”，说骂你了。然后他上去扇了那个女工一耳光。这样可以把事情做大，把我们的新团队放在“杠杆”上。第二天，我们一上班就看到一个员工在窃窃私语，那个女员工早早就在办公室等着抱怨。所以我们大厂分局保卫科刘洪清对这个事件进行了调查。是非分明，但是怎么处理呢？我们党政班子对此事进行了集体讨论。在研讨会上，大家对教育这个干部没有异议，但在他的去留问题上意见不一。是的，这个干部长期负责生产，有一定的人脉。一旦他被撤职，可能会影响生产，对刚调整过来的新团队不利。还有一种意见认为，这是一个抓干部作风的机会。会上出现了分歧，出现了3比3的情况，也就是说我的一票会是“干坤”。经过慎重考虑，我最终同意了后一种意见，并建议赵为贵副主任兼任生产部部长。最后，会议免去该干部生产部门负责人职务，罚款100元，并责令其赔偿女员工医药费。这件事在大厂分公司相当震惊。员工们认为新班子敢打硬仗，实事求是，有原则，没有包庇干部。

因为干部作风的老大难问题，一件事解决了，另一件事又冒出来了。有一次，我们发现一条龙冷轧酸洗设备的酸洗槽漏水，酸渗透到地下，会造成环境污染，腐蚀设备基础，酸的流失也会增加生产成本。当务之急是停止使用设备，然后采取排酸、清水冲洗、红外线干燥、涂环氧树脂等步骤进行维修。但任务下达后，一个技术干部提出了一系列条件，比如加班费、营养费等。，并威胁不满足条件就不修。经过我们队的讨论，认为这个技术干部不能满足前方生产的迫切需要，热心为生产服务，不具备当干部的素质，就把他裁掉了。还有一次，厂部急着生产物资，运输队里负责调度的干部找各种理由说他不发货。经过我们多次监督，他依然“不为所动”。对于这个没有大局观念的干部，我们宣布立即免职。

通过清理干部作风，大厂分局干部的精神面貌发生了变化:接触群众多了，服务意识增强了；工作起来雷厉风行多了，执行力增强了；无私奉献，大局观念增强。

改头换面打组合拳

干部作风变了，然后我们打了一套“组合拳”，完成了工厂党政领导给我们下达的“三个月改变大厂分厂面貌”的死命令。

运用经济杠杆调动员工积极性。原来大厂分公司的分布是有问题的。员工工资奖金保密，个人说了算。还存在肆意克扣员工工资的情况，挫伤了员工的工作积极性。为此我们询问了工厂的劳动部门，了解到工厂采用的是内核标准，各个部门和车间的工资奖金都是承包的，各个部门和车间的负责人都有自主支配的权力。于是负责劳动工资工作的杨伟把公司下达的指标和任务进行分解，带头试行定员、定岗、定产、定质，与员工签订用工合同。在公正、公平、公开的原则下，奖勤罚懒，多劳多得，调动员工积极性。这招真的很有效。例如，过去需要七个人来操作一条装配线。预约合同实施后，船长提出只带四个人。将剩余劳动力成本合理分配给付出更多劳动的岗位员工，使他们增加收入。

再比如冷轧酸洗一条龙车间，轮流吃饭超额完成产量，停人不停，多劳多得。连最后一班还没交班，接班人已经在机床旁等着了。

开展多种经营，节流创收凝聚人心。员工的积极性调动起来了，问题又来了。被分流的人该怎么办？所以我们决定先把外聘的员工退了，把岗位留给大厂分公司的员工。同时，我们决定成立李咏工贸实业公司，自主经营，自负盈亏，独立核算，消化分流职工。李咏工贸实业公司设立了汽车维修、食品小卖部等经营项目。这三个行业创造的利润可以大有用武之地，除了一部分利润发放给员工，剩下的都购置了厂房和汽车，方便了离家很远的员工上班；节假日组织员工免费聚餐，增强凝聚力；改善单身宿舍的设施；提高员工的积极性。

恢复对外加工业务，降低生产成本。利用经济杠杆原理，员工收入增加了，心情变好了，工作积极性调动了，工作效率提高了。然而，我们面临着产能过剩的问题。我们做什么呢我们将适时收回无锡外加工φ13 mm管材的业务。

整顿生产现场，改善生产环境。有一次，我们发现轧钢车间弥漫着酸雾，员工几乎无法呼吸。原因是当时是大功率排气扇，电机被酸腐蚀损坏。据电工介绍，这个电机型号我们大厂分公司没有，一时半会儿很难修好。于是我们马上联系工厂的电机仓库紧急调一台同型号的电机，让排气扇尽快运转起来，改善员工的生产环境。

原来，踏进制管车间，车间一片漆黑，地上污水横流，成品管、不合格管、刨花等。被随意堆放，很难行走。为此，我们实行定置管理，划定指定地点，做好明显标记，有序堆放，使生产现场由无序变有序。同时，在工厂基建部门的大力支持下，对厂房、办公楼、墙壁进行了全面粉刷，对厂区道路进行了维修。通过现场整改，工厂明亮了，道路畅通了，环境改善了，员工心情也更好了。

转眼三个月过去了，一场攻坚战即将结束。大厂分公司干部的精神面貌发生了变化，员工脸上露出了笑容；环境得到了改善，产量从700 t翻了一番，达到了1 500 t，为此原老厂长、时任轻工业局技术处处长的王世峰到我们大厂分厂来关心指导工作，说大厂分厂发生了变化，为今后向大厂分厂转型进行专业化生产创造了条件。1993年6月2日，永久报发表题为《挨打的快四步——大厂分局访谈录》的文章；6月23日，我们又发表了《连锁封面，大市场》。我们该怎么办？和“计件工资后的新工资——访大厂管理科”。6月6日，厂部会议上，厂领导表彰了大厂分厂；《永久简报》第二期还刊登了大厂分公司的工作经验，分发给各车间部门；11月3日，上海工业经济报以一篇名为《永久新人新歌》的文章对我们进行了专访。

大厂分公司的工作经历也为我以后自主创业积累了经验。这场攻坚战虽然苦中有甜，但却让我一生受益匪浅！