百万代理人流失，保险销售如何固本培元

丰丸

近期寿险保费收入增速放缓，保险代理人队伍流失，员工难以增加，收入下降，成为业内热议的话题。统计显示，保险代理人每年的损失超过百万。有的公司提出深化改革，有的公司提出“清场”，有的公司启动转型发展，还有的公司提出代理人队伍发展进入拐点。

其实团队流失，收入下降都是表面现象。深层次的问题是，个人代理营销模式引入30年以来，我们只关注了代理人的销售方式，并没有深入研究这种营销模式的运营和管理。我们只强调了提高代理商的销售能力(生产力)，却没有注意到代理商的利益分配(生产关系)和销售能力之间的协调。

因此，要解决代理人数量增加难、代理人流失、代理人收入低等问题，需要从解决深层次问题入手，重新认识代理人的特点，了解促进代理人发展的驱动因素，了解影响代理人留存的因素以及代理人发展的基本规律。代理团队的特点:通过利益分配来维系团队。

(一)寿险产品依赖促销

人寿保险已有100多年的历史，但在世界上发达和相对发达的市场，人寿保险产品仍然主要靠人来销售。第一，保险需求是潜在的，要靠人来激发购买者的“欲望”。第二，人们购买寿险的主动性很低，需要有人去游说，说服人们去面对风险。所以有人把寿险产品的销售总结为“一张嘴(劝说)，一张纸(保单)”。第三，寿险产品是一份合同，有很多法律条款和专业术语，普通大众很难理解，需要保险专业人士解读。所以有保险“靠推销”的说法。(2)代理人应根据销售业绩获得报酬。

寿险产品“靠推销”，导致了保险中介、保险代理人的职业。代理人与保险公司签订委托代理合同。根据保险代理行业的特点，保单销售成功后，保险公司会将收到的保费的一定比例支付给代理人。也就是说，寿险公司不支付所有代理人的劳动，只支付生产性劳动。代理人的日常工作是寻找客户，推销寿险公司的产品。然而，并不是每天和所有的营销活动都能取得成效。只有在代理人成功说服被保险人购买该寿险产品后，保险公司才支付代理人劳动报酬。如果代理人推销不成功，代理人的劳动就是一种无效劳动。所以代理人卖出的保单越多，获得的劳动报酬也就越多。(3)通过招募主管建立代理团队。

寿险产品“靠推销”，自然需要庞大的代理人团队。因为代理人和保险公司是委托代理关系，代理人队伍的发展壮大不是靠公司招聘，而是靠主管招聘。代理人根据保险公司的授权在市场上招募新的代理人。当新代理人达到保险公司合格代理人的要求时，招聘与被招聘的关系就建立了，招聘者成为主管，被招聘者成为其下属业务员。招聘和保留的主管越多，主管团队就越大。个人代理的团队就是这样通过招募各级主管建立和发展起来的。

这种代理商之间的招聘关系，有一种“血缘关系”。它与劳动关系下员工招聘的一个区别是，保险公司不能随意调动和调整代理人。代理人除了保险公司的基础培训，最重要的是在日常销售工作中接受上级的具体指导，通过上级的言传身教走向成熟。在此期间，主管对其代理人的培训投入了一定的知识和技能，并从代理人的业绩中提取管理津贴作为补偿。(四)团队是靠利益分配维持的。

维系代理人团队的核心是各个层面的利益分配关系。主管招聘在公司基本制度和政策框架下形成代理团队“自管”的管理模式，即营销主管招聘销售人员，组织实施公司销售计划，根据销售业绩提取报酬，实施团队自管管理。维持这种管理模式的基础是保单销售后的利益分配关系，具体来说就是代理人的销售利益、员工增利、管理利益、养殖利益和福利利益。

销售收益是指营销人员从销售业绩中直接提取的个人收益，主要包括直接提成、销售业绩奖励和保单延续率奖励；员工福利是指营销主管可以从员工福利中获得的利益，包括员工福利和授权。管理福利是指营销高管从团队管理中能够获得的福利，主要包括管理津贴、岗位津贴和绩效奖励；育儿福利是指营销主管在培育同级或超越职级的下属团队时所能获得的利益，主要包括育儿奖励和育儿管理津贴；福利是指公司给予营销人员和营销高管的福利保障制度，主要包括团体寿险、团体意外险、团体健康险和养老险。

如果说代理商或营销团队的销售能力是生产力，那么代理商的利益分配就是生产关系。生产关系要适应生产力的发展，这是经济学中最基本的原则。团队发展的核心驱动力:主管的利益

代理人团队发展的核心动力是主管的利益。主管的利益主要包括招聘利益、管理利益、培育利益和其他报酬。(a)增加工作人员的福利。

一般来说，增员福利主要包括增员奖和增权。

1.会员奖励

员工奖金是主管招聘新人的一种奖励，属于主管增加员工的直接利益。奖金支付有固定金额法和可变金额法。

固定金额法:只要招到新人，不管新人有没有成绩，都会给招聘者一个固定的金额作为奖励。

可变金额法:奖金奖励与新兵(一般为FYC)的表现挂钩，在一定时期内(如六个月)按新兵表现的一定比例发放。

2.授权

授权是指上级主管或招聘人员在被招聘代理人离职后，享有生效保单的续保佣金和客户资源再开发的权利。授权是寿险公司代理人制度中特有的利益输送方式。是基于代理团队的血缘关系，主管为新兵“付出”了，理应得到“回报”。

正常情况下，主管招募新人除了获得增员奖之外，还能享有被招募者销售业绩带来的一系列管理利益，形成一个按时间顺序排列的利益链。见下图所示。

一般情况下，招聘新人的主管除了奖金奖励之外，还可以享受到新人销售业绩带来的一系列管理利益，形成一个按时间顺序排列的利益链。见下图。

只要新兵留下来，主管的管理利益就能得到保证。然而，如果招聘人员离开公司，仍然有效的政策将成为“孤儿政策”。保险公司处理“孤儿保单”的方式不同，对主管的招聘利益影响也不同。

如果采用赋予权方式，“孤儿保单”归招募者或主管，主管原有利益链不断，不仅可以继续享有管理津贴、职务津贴和业绩奖，而且还可以通过享有赋益权进一步獲得招募利益，使主管实际得到的利益不仅没有因为下属离职而减少，反而有所增加。被招募者离司时业绩越大，主管获得的赋予权利益越多，主管不仅增员的动力也就越大，管理督促业务员提升业绩的动力也越大。日积月累，许多主管本身靠这种赋予权制度积累了大量的客户资源，形成长期稳定的收入，有利于主管队伍的稳定。见下图所示。

如果采用授权的方式，“孤儿政策”属于招聘者或主管，主管原有的利益链条是连续的，这样他不仅可以继续享受管理津贴、岗位津贴和绩效奖励，还可以通过享受授权权进一步获得招聘利益，这样主管的实际利益不减反增。当招聘者离开公司时，绩效越大，主管得到的授权利益越多，主管不仅增加员工数量的动力就越大，经理督促销售员提高绩效的动力也越大。久而久之，很多主管本身也通过这种赋能制度积累了大量的客户资源，形成了长期稳定的收入，有利于主管队伍的稳定。见下图。

这种通过内部利益机制来激励监事增员的方式被称为机构增员，即通过“基本法”制度来激励监事积极增员。在市场上，代理人2∶8理论意味着20%的代理人控制了80%的客户资源或80%的业绩，授权制度是造成这种情况的主要原因之一。

如果采用非赋予权方式（其他各种方式的统称），将“孤儿保单”通过行政手段划给第三方（如收展人员），则主管的招募的“利益链”也就随着被招募者的离司而被中断，即随着“孤儿保单”被划走，离司人员的业绩也将从主管团队被划走，主管对离司代理人原来能够提取的业绩奖、管理津贴等都不能再提了，直接导致主管的收入减少。在这种情况下，由增员给主管带来的利益大打折扣，多数主管不会再积极主动增员。如果这种情况严重，绝大多数主管的想法是：既然招募新人利益得不到保障，还不如自己去做业务。见下图所示。

如果以非授权的方式(统称为其他方式)通过行政手段将“孤儿保单”分配给第三方(如展览收藏者)，主管招聘的“利益链”将随着被招聘人的离职而中断，即随着“孤儿保单”的离职，离职人的绩效也将被清除出主管团队，主管本可从离职代理人处提取的绩效奖和管理津贴也将中断。在这种情况下，人员增加给主管带来的收益大打折扣，大部分主管不会主动增加人员。如果这种情况比较严重，大部分主管的想法是:既然招新人的利益不能保证，不如自己做生意。见下图。

根据代理人团队的特点，代理人流动是正常的，“孤儿保单”也是。然而，如何处理“孤儿政策”的效果是不同的。人员增加的好处和管理的好处之间有内在联系。主管是否有增员的动力，不仅取决于是否有足够的增员收益，还取决于是否影响到自己的管理利益。

一般情况下，设立奖金是必要的，但要保证主管奖金的收益。赋权是主管增员的根本利益，增员奖是补充利益。授权是主管增员的长期效益，增员奖是短期效益。给权益是基本法的制度性支出，增员奖金更多的是制度性支出。

至于增员不足，保险公司首先要审查基本法是否保障监事的增员利益。如果不能保证增员的收益，主管肯定不会有增员的积极性。

其实“增员难”是相对的。只要增员的好处足够，主管就有增员的动力。有了足够的动力增加员工，对于营销主管来说不是问题。(2)管理层利益

主管的管理利益主要包括管理津贴、工作津贴和绩效奖励。

1.管理津贴

管理津贴是寿险公司支付给各级管理人员的奖励。一般管理津贴不与保费收入挂钩，而是按照主管管辖的下属公司首年保费提成(FYC)的一定比例按月发放。所以主管管辖下的下属第一年业绩越好，拿到的提成越多，主管拿到的管理津贴也就越多。否则，越少。这种与主管管辖下的下属的“利益共同体”，可以有效激励主管监督下属努力达到或超过自己的业绩，让大家一起获得更多的收益。

2.职务津贴

岗位津贴是根据主管的不同岗位对其进行的一种管理补偿。工作津贴有两种形式:固定金额法和可变金额法。定额法是根据主管的职级确定定额；变额法是根据所辖球队的表现，按一定比例提成。

3.绩效奖

绩效奖是给予主管指导下属发展绩效的奖励。主管所辖团队绩效达到一定基数后，按照一定比例给予绩效奖，参照团队绩效率/延续率计算。成就奖其实就是主管的季度奖(如果第三季度发的话)或者年终奖(如果每年发的话)。

4.团队绩效和管理优势

对于营销团队的各级主管来说，他们的收入由两部分组成:一部分是自己销售保单的收入，即销售效益收入，另一部分是管理效益收入(包括人员增加的效益)。

保险公司对不同职级的监管人员应该有不同的收入取向。

排名越低，销售利润占总收入的比例越高。由于低层主管团队人手少，通常业绩规模小，虽然提取的管理效益比例比较高，但能提取的绝对量还是很少的；另一方面，带来新人或管理团队的低层次主管，直接面对市场，也需要直接体验市场。

级别越高，管理层利益占总收入的比例越高。因为营销总监的级别越高，他的管理团队的责任就越大，对整个团队的业绩的责任也就越大，因此，他的管理津贴、岗位津贴、绩效奖就应该成为他的主要收入，甚至全部收入。主管的管理利益是以团队的销售利益为基础的，是正相关的。所以团队的销售业绩越大，主管的收益就越多。

主管要想把管理效益做大，就必须把团队绩效做大。因此，主管的主要日常职责之一是管理、激励和监督团队提高销售业绩，从而为自己的管理利益创造基础，或者说扩大自己管理利益的基数。

如果销售利润占上级主管人员收入的比重相对较高，说明公司的利润分配导向可能出现了紊乱，管理利润收入无法达到上级主管人员的收入预期。他们不会在意团队的业绩，甚至会放弃对团队的管理，去推销自己的保单，获取直接佣金。这样一来，团队的业绩和公司的业绩都会萎靡不振。因此，公司要设计合理有效的管理利益分配关系，通过管理利益分配机制引导下级主管积极增员和监督下属销售政策，引导中高层主管专注于团队管理。

5.员工增加和管理的好处

先有增员的好处，再有管理的好处。主管的增员动机不仅仅是为了获得增员的收益，更是为了获得更多的管理收益。所以先有人员增加的效益，再有管理的效益。

员工增加的效益与管理层的效益正相关。员工的福利越高，主管越有动力，团队才会发展。团队发展越多，销售业绩越高，管理效益越大。否则，同样如此。因此，增加员工的利益是团队发展的核心利益。

初级高管的收入中有相当一部分是增员和管理的收益。所以初级高管的利益取向主要体现在增员和管理上。中高层管理者的管理效益收入应该来自管理的各个方面，而不是某一个突出的方面。在总收入的结构中，级别越高，管理收入的比重越高。(3)培育效益

培育利益是指营销主管通过培训下属团队达到与他同级或超越他的级别所获得的利益。通常包括离职补偿和配种奖励。

1.团队分离

所谓分队，就是主管与已经晋升到与自己同级的新兵脱离隶属关系，解除管理关系(见图1)。图1:父母养育和分离的图示

制图：颜斌制图:严斌

分离是营销团队中相关管理层之间利益关系的重新调整。原监事团队的分离导致原监事团队的人数和业绩减少，导致监事收入减少，直接影响原监事的切身利益。但是，没有团队的分离，就不会有代理团队的组织扩张。增加是一个团队自身团队的发展。比如从5人到8人，离职就是团队的组织扩张，比如从一个团队到两个团队。所以需要增加员工数量，进行分离。但是，离职必然会造成原主管利益的损失，而且队伍等级越高，对原主管利益的影响越大。队伍等级越高，越难分开。

2.分离补偿

离职是必须的，所以每个保险公司都会补偿前任主管，促进离职。常用的补偿方式主要有饲养管理津贴和饲养奖励。

(1)育儿管理津贴。育儿管理津贴是指原主管继续享受离职团队的管理津贴，作为离职补偿的一种方式。育儿管理津贴有两种支付方式:分摊津贴和单独享受津贴。

津贴分享的方式是原主管和新晋升的主管分享同职级的管理津贴，通常各占50%。这样，虽然公司的管理成本没有增加，但是原监事和新提拔的监事的利益受到影响，离职的激励有限(见图2)。图2:分享同伴管理津贴的育儿补偿图解

原主管和新晋升的主管分别享受同职级的管理津贴。这种方式虽然维护了原监事和新提拔监事各自的利益，但增加了公司管理津贴的成本(见图3)。图3:图3:育儿补偿，分别领取同职级管理津贴。

(2)育种奖。育种奖是当主管的下属团队满足离职条件时，给予原直接主管的一种奖励(见图4)。图4:育种补偿育种奖示意图

养殖奖有两种支付方式:固定金额法和可变金额法。

固定金额法。育儿奖是有一定数额的，但是不同职级奖励的数额不同。定额法是一种当期获取利益的方式，影响的是主管的长远利益，对下级主管更有利。

可变金额法。在一定时间内(比如三年)，按照新晋升的主管团队FYC的不同费率(比如第一年5%，第二年3%，第三年1%)给予育儿奖。可变金额法是一种短期不确定收益法。

3.培养兴趣在组织扩张中的导向作用。

教育奖公平合理，可以激励团队快速分离，实现组织扩张。否则只会有团队发展，没有组织扩张。因为，没有有效的利益补偿，前任主管会千方百计阻止下属的升迁，以维护自己的既得利益。他们不会阻止下属发展业绩，以免影响管理利益。但他们通常会利用职权，在晋升考核时间前，减少下属团队主管的人力，使下属主管的人力达不到晋升要求。就这么简单。

4.培养兴趣和管理兴趣

培养和管理的利益是主管的利益，前者来自于团队的培养，后者来自于团队的管理。

先有管理效益，再有培育效益。其实培养兴趣是管理利益的补偿，是主管对团队过去努力和利益的补偿。

没有教育成果和代理团队的“组织”的膨胀和结构的发展。只能加上团队的发展，培养就是从一个团队到两个团队，两个团队到四个团队的组织架构发展。团队的扩张和组织结构的扩张是团队发展的两个不同方面，不仅是团队的规模，还有组织结构的扩张。如果一个公司的代理人团队只有团队的发展，没有组织架构的扩张，那么就要审查培养的利益是否有效保证了原主管的利益。

受“管理范围”的影响，想做大团队，就得受教育。从管理的角度来说，一个人的管理范围是有限的，能够直接管理的人数也是有限的。要使管理效率最大化，当团队扩大到一定规模时，就要考虑组织结构的变化，实施团队的分离，以保证或维持最佳的管理效率。

团队扩张模式:四种路径的利弊

2015年取消代理人资格考试，代理人队伍由合格人力(通过考试取得代理人资格)变为注册人力(注册后成为代理人)。代理人数从2015年底的400多万激增至2017年底的900多万。这种队伍大大增加了，必然导致大跌。从某种角度来说，这两年代理人队伍的下滑也促成了前两年的剧增。代理团队的发展模式直接影响着代理团队的成长和保留。

总结一下，代理人团队的发展主要包括四种模式:系统增加、奖励增加、降低标准增加、介绍增加。四种模式各有特点，导致员工素质提高的程度不同。因此对代理团队的发展有着不同的影响。(一)依靠制度发展团队

依靠制度发展团队，就是依靠公司“基本法”制度的激励机制增员育才，激发和调动各级销售主管增员育才的积极性，通过各级主管实现团队的降级、晋升、增收和自然发展。

在“基本法”的设计中，增员和培员的好处是促进团队和组织发展的激励制度，增员和培员的好处不仅是导向性的，也是长期有保障的制度。保险公司要充分发挥这种导向作用，实现队伍的有序发展，而不是注重基本法制度的作用，搞附加的、短期的红利活动。

依靠制度发展团队，首先不需要增加公司额外的成本，其次可以形成稳定持久的团队发展。但这种模式的短期团队成长并不容易看到明显的成效，这就需要保险公司的管理者能够“耐得住寂寞，承受得了压力”。

依托系统开发团队，应该是寿险公司代理人团队发展最基本、最正常的方式。但前提是要有“好的制度”。“好的制度”的核心是“有效的利益分配关系”，能够形成主管增员的动力，调动主管积极增员的积极性。(二)奖励扩大队伍的人员。

增员扩队奖励是指在短时间内(如开展增员季活动)给予工作人员一定奖励，鼓励各级人员增员，实现团队规模扩大的模式。通常有两种奖励方式:固定金额奖励和可变金额奖励。

固定金额奖励，即只要有增加，不管招聘者表现如何，都会给予一定的金额作为奖励。可分为一次支付(员工人数增加时支付)和两次支付(员工人数增加时支付，其余在成为正式员工后支付)。因为人员的增加，马上会有奖励，短期内可以看到团队的快速发展。但这种模式的弊端也非常明显:一是招聘者追求报酬，而不考虑招聘的质量；二是容易造成招聘者只招人不“育人”；第三，盲目招聘新人，导致新员工流失率高；第四，不与招聘人员的业绩挂钩，公司很难控制支出成本。

可变金额奖励与招聘者和被招聘者的业绩(FYC)挂钩，在一定期限内(如六个月)按照被招聘者业绩的一定比例发放。因为招聘方的业绩是可变的，所以招聘方发放的奖金也是可变的。这样公司容易控制成本，有业绩才有奖金，引起主管对招聘人员质量的重视。而且业绩越高奖金越多，让主管重视对新兵的后期辅导和管理。但由于奖励金额不确定，激励相对较弱。

实际上，通过给员工额外的奖励来实现销售团队在短时间内的快速发展，是一种短期的团队发展行为。短期团队发展有一定的发展成果，但长期团队发展弊大于利。如果过多使用这种模式，会造成主管与公司博弈，导致公司无法正常增员。(三)降低标准，扩大队伍

降低标准扩充团队是指在短时间内通过降低招聘标准来促进销售团队快速扩充的团队发展模式。降低标准包括:降低人员增加的“门槛”，比如制度规定只能增加主管级别以上的人员，降为业务员，就可以增加人员；降低进入公司的“门槛”，比如将制度规定的新兵“大专”学历降低为“高中”；降低考核(资格)标准，比如降低新兵FYC标准。

这种招聘模式虽然扩大了招聘人员的范围，可以调动初级招聘人员的积极性，而且公司不需要很大的投入，但是降低了招聘人员的招聘条件，降低了招聘人员的整体素质。这样一来，代理商数量必然增加，但新进人员整体素质下降，不仅导致后续留存率低，还必然影响销售业绩，造成“人力增长但业绩不增长”的局面。(4)“引进”同行，壮大团队

从同行中“引进”团队，就是将同行的公司“引进”到一个组织体系或团队的一部分，从而实现销售团队的快速发展。

这种模式，第一，可以快速扩充自己的营销团队；二是能立即形成强大的销售能力；第三，可以降低培训成本；第四，对竞争对手有一定影响。

但这种模式的弊端也非常明显:一是企业文化存在差异，需要“引进”的团队与原团队融合；二是对原有的各级主管有一定影响，会导致内部失衡；第三，大多数情况下，你需要支付“介绍”费用；第四，可能存在法律风险；第五，可能导致同行公司之间的“恶性竞争”。

团队发展的四种模式各有利弊，但最终都体现了团队发展的不同基本思路。无论是依靠基本的体制机制来促进团队发展，还是依靠短期的行政行为来促进团队发展，结果自然是不一样的。短期的行政行为可以刺激团队实现短期的快速发展，但实践证明并不能打造一个持续健康发展的团队。代理商保留因素:收入、培训、企业文化

(1)收入

影响代理收入的直接因素有三个:

1.直接佣金和间接佣金

个人代理的佣金分为直接佣金和间接佣金。直接佣金是保险公司直接支付给销售保单的代理人的报酬；间接佣金是保险公司支付给各级代理主管的管理报酬。

直接傭金是所有销售保单者都可以获得的利益，基本上是在整个营销管理层次最底部那一层销售人员能够获得的利益。间接佣金则是各级营销主管的利益。在实际的佣金分配中，直接佣金和间接佣金有不同的导向作用。直接佣金高，意味着销售获得分配的佣金多，能够充分调动各级人员销售保单的积极性，但可能去增员、去管理团队这些事情就相对不那么吸引人了;反之，间接佣金高，意味着管理人员获得分配的佣金总量相对高，占绝大多数的销售人员能够分配的佣金总量就少，底层销售人员的人均收入也自然就会减少。