企业数字化转型阶段,数字转型成功的企业，企业数字化转型阶段

25年来，我与各行业的企业，包括国企、民企、外企都有过密切的合作，深知要帮助企业看清未来，就必须在纷繁复杂的局面中抓住主线和精髓。目前，数字经济占中国GDP的三分之一以上，“十四五”规划提出了加快数字化发展、建设数字中国的目标。国务院国资委(SASAC)2020年出台政策，明确国有企业数字化转型的基础、方向、重点和措施，推动国有企业数字化转型。

可以说，加速数字化转型是企业未来的路径。我们欣喜地看到，在经历了技术创新、市场改革、疫情冲击等诸多洗礼后，，中国企业数字化转型整体加速，成熟度稳步提升。与此同时，企业间的数字化成熟度也出现了分水岭，数字鸿沟不断拉大。转型成效显著的龙头企业营收增速高达一般企业的4倍。数字化转型分化明显。

埃森哲一直在捕捉企业数字化转型的内在规律。四年来，我们持续开展中国企业数字化转型研究，发现中国企业数字化能力不断提升，成为企业转型的新动能。今年的调查显示，与往年相比，中国企业数字化转型整体水平稳步提升，超越了主营业务增长、智能运营和业务创新三大评价维度，更多企业将数字化投入转化为优异的经营业绩。

我们也发现，企业和行业转型的分水岭正在形成。随着数字化成熟度更高，龙头企业进一步扩大竞争优势，疫情后加速成长，着力实现突破性创新增长。根据对受访上市公司的研究分析，从2021年营收增速来看，龙头企业营收增速是其他企业的3.7倍，远超2016年至2019年1.4倍的年均营收增速差距。

同时，不同行业间转型意愿和实际投入的差异直接转化为转型效果的差距。比如传统零售行业，面对消费者行为和意愿的新变化，数字化能力成为其“破局之道”。零售企业加快了全渠道营销布局，不断对各环节进行智能化升级，实现效率最大化，重塑用户体验。零售业也因此成为数字化成熟的第一梯队。

而化工、建材、冶金等其他行业在产出缓慢、资金投入不足、全球供应链网络不确定、成本控制等压力下，减少了数字化转型的投入。转型中的三大困境

在研究中，我们还观察到一个意想不到的现象:随着龙头企业进一步扩大竞争优势，其他企业对其数字化的满意度甚至比受疫情影响最大的2020年还要差。不到一半的受访企业对供应链信息数据的协同、多渠道、高效的协同运作表示满意；同样，只有一半的企业认识到他们可以快速开发和推出新产品和服务来应对新的需求。

并且疫情和不确定性的影响将是深远的，能力缺陷或薄弱环节将逐渐暴露和扩大，冲击企业的长期经营。其中，以下三个困境尤其值得企业关注。

战略失焦:中国企业进行数字化转型的决心毋庸置疑。但与此同时，企业对数字化的投资意愿出现了分化，战略定位和布局也出现了动摇。数字化战略和业务发展战略变成了“两条线、两层皮”。企业发展战略对数字化部署方向的引导性较差，数字化部署的重点与业务发展的重点关联较弱。此外，部分企业的转型支持仅停留在高管层，缺乏自上而下的“传导”，难以跨层级流动和跨业务领域拓展，转型力度自然大打折扣。

基本失范:从受访企业来看，大部分企业已经部署或开始大规模应用数字化技术。但与信息化不同，数字化对能力的要求更高，不是单一技术或系统可以解决的。很多企业系统陈旧，管理系统传统，流程复杂，数字化基础薄弱。仅仅在原有的基础上进行修补，往往会出现不兼容的问题；拆了重建，很容易给企业经营造成断骨的损失。这样一来，企业就陷入了两难的境地，很难在短时间内建立起一个能够坚定支持转型的架构。

投资失败:数字化转型需要系统的投资，所以投资的有效期比较长，而有些企业急于求成。同时，没有根据企业实际情况有针对性的与部署方案相匹配的评估体系，难以对数字化转型做出阶段性、渐进性的评估。这种情况下，短期内企业会觉得数字化部署“失序”，会受到管理层的质疑，数字化投入的可持续性较弱，形成恶性循环。不断变化，考验转型智慧

龙头企业与一般企业在经营质量和效益上的差距不断拉大，希望观望导致长期被动。处理好“不变”和“变”这三个关键，将是检验企业转型智慧的重要维度。

一是战略定力不变，短期突破换变化。如何更务实地推动转型？我们认为数字化转型是一个系统工程，是一个持续的过程。企业需要保持战略定力，以企业定位和业务发展战略为导向构思转型愿景，在业务、运营、绩效考核全过程充分体现一把手工程。

在转型实践层面，企业需要预见各种复杂的情况和变化，采取循序渐进的方式。在专业化、综合性数字化推进部门的协调下，企业可以分阶段实施、分类施策，选择效果明显、对企业管理意义重大的痛点进行改造；同时，要建立明确的、阶段性的评价体系，让企业各个层面的员工迅速看到价值和成效，有助于向其他领域拓展。

平衡两者时不能将两者本末倒置。例如，疫情期间，企业上云的速度加速，一些企业进行云迁移的目的仅仅是维持运营、避免业务停摆而非更新升级，失去了利用云促进创新，进行企业业务整体变革的机会。领军企业则往往将上云作为数字化转型的有力抓手，借助多种云服务提升敏捷性与韧性，积极尝试新技术融合，促进更广范围内的创新落地。

朱虹。供图/埃森哲在权衡两者时，不能本末倒置。比如，疫情期间，企业上云速度加快，一些企业迁移到云只是为了维持运营，避免业务关停而不是升级，从而失去了利用云推动创新，对企业业务进行整体变革的机会。领先企业往往将云作为数字化转型的有力抓手，借助各种云服务提高敏捷性和应变能力，积极尝试融合新技术，推动更大范围的创新。朱宏。图片由埃森哲提供

第二，实施落地不变，整体演进转型。执行的缺失或不到位是很多企业数字化投资无法带来运营效果的重要因素。比如，企业的“数据烟囱”使得管理者无法及时调用生产数据；有些企业虽然上了云，但是发现计算能力和信息安全标准跟不上激增的上网需求；企业人力资源系统无法满足远程和在线办公的动态管理需求。

在实施过程中，连接数据、技术、业务和组织等的数字基础。，要求企业通过夯实基础，开放层次来做出改变。一方面，企业应利用数字技术促进跨企业、跨部门、跨职能的灵活协作和高效响应，升级客户体验，支持商业模式转型。另一方面，需要跨越单点应用和增量扩张的做法，然后整合人才、数据和技术，专注于创新的大规模应用，实现企业的整体进化，取得突破性的业务成果。

例如，德邦物流通过建设和优化基础设施和数据供应链体系，推动企业成为数据驱动、智能运营和决策的组织。目前已经实现了公司数据的粒度细化和跨层级可视化，建立了相对于标准问题的解决方案自动触发机制，能够基于历史数据沉淀和实时趋势敏捷性应对业务变化，实现预测分析和预警。

第三，创造同样的价值，改变生态视野。无论是数字原生企业还是传统企业，都发现生态思维是成长的关键环节。企业的商业和市场生态是不断变化的。企业在成为竞争对手或合作伙伴的过程中，突破组织边界，实现资源共享、能力互补和创新应用。

在多变的环境下，企业越来越需要坚持这样一个原则，即从数据治理责任、社会群体权益、应对气候变化等多重愿景出发，将价值共创和社会福祉纳入企业数字化转型和360度全价值发展的评价体系，全面塑造可持续发展优势。

比如在能源领域，贵州燃气认为其行业的数字化发展机会不仅在于企业精细化管理的提升，还在于对安全供应、客户体验、环境友好等领域的考量。因此，贵州燃气在建设数字化管理平台和能源互联网智能管理系统时，兼顾了企业管理的内在要求和与其他能源系统管理要求的外在兼容，高度整合了智能配能管理、客户个性化数字化服务、企业智能化运营管控等核心业务，实现了生态圈能源供应服务全过程碳排放计算和验证的数字化管理，抓住了双碳经济的数字化机遇。

从全球来看，由于疫情防控和经济企稳，中国企业对实现今年的增长目标最有信心。更多的中国企业正在采取措施加快数字化转型进程，同时也开始关注可持续发展目标。

数字化转型是一个分水岭，追赶领导者的步伐需要企业领导者有毅力升级现有业务以保持生存底线，更重要的是有勇气拓展新业务以触碰未来发展的高线。实现转型投入的价值，加速行业整体创新，拓展可持续发展的商业实践，将是当前中国企业转型的重点，也将是检验未来转型的试金石。

(编辑:马克)