王泉庚：企业走到最后都是哲学问题

何魏紫

王全庚在决定从企业家的位置上退下来，改变自己的生活方式后，思考了两三年。

当时王全庚四十多岁，正处于正常的“能做出一番事业的黄金年龄”。更何况他已经是一个家喻户晓的人物，书写了自己的商业传奇。

四年来，营收从35亿元增长到101亿元，利润从4亿元增长到18亿元，创造了时尚品牌收入和利润在短时间内增长超过300%的商业奇迹。奇迹的拥有者是邦威前董事兼总裁王全庚。

王全庚先后担任过百亿元的两家上市公司(美特斯邦威邦威、好孩子)的CEO，成为中国超级时尚品牌建设、战略洞察和组织能力再造方面公认的专家，名声迅速传播。

在他即将开始下一段人生历程的时候，自然收到了来自四面八方的橄榄枝。其中有高薪、股份，还有收购国外知名时尚品牌到手，让他运筹帷幄。

不过邀请函中也不乏王全庚不熟悉的领域。

2015年，导师工场联合创始人兼CEO朱找到43岁的王全庚，请他给民营企业家当“导师”，开私董会，给企业家当领导力教练。

摆在王全耕面前的选择是:去熟悉的战场，创建一二十个亿的企业；也影响了一批有影响力的创造价值的企业家，使中国有了10个、20个甚至更多的百亿企业。

习惯于挑战的王全庚决定接受新的挑战。

去哪里找创业者，如何帮助他们突破领导力？私董会的模式和流程跟做企业有什么区别……由于他没有被教过，不王力可权耕的人笑着说，他最多只能撑三个月。

王全庚不同意。“不懂就好好学习，边学边干，不断领悟总结”。

结合时尚背景的优势，具有创业心态的领军人物王全庚开始发出英雄帖。但谁报名谁就能来，所有队员都是王全庚自己严格挑选的。

他规划了集团定位和团队架构，统计了符合集团定位的细分行业前三名领导品牌企业家，然后逐一拜访邀请。

仅过了一周，私董会就成功设立，成为后来的1518组时尚私董会和1519组创新私董会，覆盖30多家企业，平均规模超过15亿。

按照私董会的惯例，为了避免成员之间的利益冲突，私董会的成员通常来自不同的行业和背景，但王全庚说，“我的私董会是一个奇葩。”

从王全庚点名的私董会来看，他想招一批属于时尚界和互联网界的强人。结果，是真的。更集中在衣食住行，以及大消费行业。比如行业内有很多上市的领导品牌，比如波司登、格力斯、凤凰自行车、艾莫、安正等等，还有头部网络红人悉尼创办的陈蕃电商。

在过去的工作经历中，习惯空健康的王全庚，做事并不局限于自己。相反，他认为这样可以突破传统思维，无论是业务本身，还是组织管理，都可以带来完全不同的思路和方法。

有了企业中的团队成员，接下来该如何领导和教导领导？

刚刚从企业家岗位上退下来的王全耕有些不耐烦。看到一些集团企业家的管理方式不合适，他恨不得自己接手决策。

要知道，一开始不懂服装，对营销一窍不通的王全庚，早在1995年跳槽到米邦威的时候，还只是一个普通的统计员。他利用业余时间在商店和仓库盘点存货，研究市场。但没想到的是，他只用了三天时间就写出了一份市场竞争报告，分析了美特斯邦威邦威品牌在市场上的定位优势和劣势以及应对措施。入职三天，很快被提拔为市场信息部经理。

放飞自我，成就他人——王全庚迅速调整心态，从曾经骂方遒的状态投入到比赛中。他意识到，要成为一个领导者，首先要改造和突破自己的领导力，发挥“导师、教练、顾问”三位一体的作用。

王全耕投身于这个陌生的新领域。一个典型的例子来自一个“顽固”的私人董事会成员。

这个团队成员开会的时候是同桌，随时随地做决策，而这些决策既没有调研，也没有深入思考，更没有和高层的沟通，这就使得内部管理者没有充分参与，也很难执行，纯粹是浪费时间和精力。

为了帮助这位集团企业家改掉这个“坏习惯”，王全庚给对方布置了一个作业:学会听取下属的汇报和意见，同时不能直接做决定，只能布置任务。

王全耕还监督队员每天给他发“微信日记”。日记必须包含时间、地点、人物、事件，以及他自己的精神状态和反思，以此来激励组员发现自己的问题。

因材施教并非孤例。为了跟得上企业的脉搏，善待每一位队员，王全耕必须亲自到队员的企业去。一旦到了那里，至少有一天，他像医生会诊一样，认真诊断企业的疑难杂症。

更重要的是，王全庚不仅听了一把手的话，还组织了所有的核心高管一起讨论，听他们从上到下说“实话”，讲企业的问题。然后把所有问题写在纸上贴在黑板上，总结。最后大家投票选出前三名企业的瓶颈。

针对这些痛点，王全庚有针对性地准备了私董会课程，“像设计作品一样设计”。

“我带团队成员，必须以结果为导向。”这是王全庚的希望，也就是说，在一年、两年、三年的私董会中，所有的团队成员都必须围绕所在企业的使命和价值观去改变和有效，“否则，就不要参加”。

成绩的背后是企业家的领导力。用王全庚的话来说，就像下棋。

象棋的特点是，在你放下每一颗棋子之前，你都要考虑对手下一步可能的反应，甚至更多。从小爱下棋的王全庚觉得这是和做生意联系在一起的——只有当所有利益相关者、关键成功因素、风险等。都是经过深思熟虑的，当“将军”能“死”对手吗；否则都是瞎眼。

王全庚在美特斯邦威邦威抓执行的时候，是以结果为导向的。他要求公司每周召开两次会议，战略会议在周一召开。会后，所有员工都会立即执行。然后，核心管理层执行定期检查结果，根据结果，立即制定第二个策略，直到看到变化。

被得知后，王全庚将结果引导到底。在他看来，当人真正清楚自己想要什么，自己的方向是什么的时候，思维模式就会发生变化。如果创业者的方向不明确，没有重点，下面的人要做什么，要做什么，自然也就不清楚了。

“结果导向”的结果一目了然。从2015年开始，王全耕已经辅导和教授了50多位优秀的中国民营企业家。其中收入30-100亿的大型上市公司董事12人，中国服装协会副会长6人。很多团队成员组织能力明显提升，近几年平均业绩增速保持在30%以上。

但仅有思维的改变是远远不够的。有时候“企业家做事太软，缺乏领导力、推动力、检查力、制度奖惩力、企业凝聚力等等”是不够的。

每当看着那些执行力差的企业，王全庚都觉得惋惜。他觉得他们浪费了企业面临的每一次危机。毕竟危机中涅槃，是企业进行深度自查的契机。

而且机会是公平的。比如疫情。随着危机的到来，危机降临到每个人身上。

王全庚领导的集团成员一般以品牌零售为主。疫情的影响导致大部分企业关闭了90%的线下门店，收入戛然而止，但开支却要一直花下去，创业者们都不堪重负。

与此同时，大部分地区和城市处于“封锁”状态，每月一次的线下私董会只能延期。但眼看着疫情来势汹汹，谁也不知道什么时候才能结束，王全耕更加焦虑。他决定每半个月组织一次网上私董会，提出困难，寻找解决办法，互相打气。

疫情最严重的两个月，王全耕每天都要到凌晨两三点才睡觉。一个人研究市场变化，然后一个一个对比。最后，他根据小组成员企业的实际情况，研究出一种方法，帮助企业家在特殊情况下不断调整。

在王全耕的陪同下，疫情重灾区的团友和企业全部幸存。其中，成员公司波司登凭借清晰的战略制定和组织优势，净利润逆势上涨40%左右，成为纺织服装行业少数几个在2020年实现快速增长的品牌，是一个绝佳的案例。

“他们都通过了疫情的考验，危机让他们更加坚强。”面对这个结果，王全庚非常高兴。除了为团队成员创造价值，王全耕还连续写了三篇文章，做了三次直播，分析总结了自己应对危机的经验和方法，希望能给困境中的民营企业带来一些实际的帮助——危机下的一切成功，都是基于有效的逻辑和方法。

无数个不眠之夜的思考，让王全庚逐渐从一个参与者变成了一个思考者。

因为接触过大量不同量级的企业和企业家，王全庚得出一个结论:中国前10%的企业家天生具有带领企业突围的特质；最后10% ~ 30%的创业者只想有钱有保障，没有动力去突破。中间50% ~ 60%是渴望突破却找不到门路的创业者。

王全庚的愿望是带领这些“中间人”改变人生，向顶峰冲刺。

“突破的方法是什么？冲刺的瓶颈在哪里？”

“都在创始人本人。”

王全庚解释说，是因为创始人打破了让他们成功的特质。

以前创业刚起步的时候，创始人掌舵企业，深挖一片蓝海，不断抓住机会，自己做。但是，要达到一定的数量级，这些成功的特征就会成为企业跃进的障碍。

这充分反映了中国大部分民营企业过去靠的是人，尤其是核心人物，而不是制度体系。一旦核心人物不在了，企业就可能面临死亡。

对于王全庚和博学工场，经常焦虑的是，很多企业家在博学工场学习时理解，但听完后，还是“任性”地回到企业，为所欲为，甚至很多制度都是一把手自己破坏的。

这就是为什么很多民营企业的人力资源体系一直无法构建，为什么专业的高管团队无法在自己的专业领域做出决策，即使业务发生变化，组织发生变化。

王全庚甚至总结出一个“绝招”。看一个企业要看它的管理干部，最后一步是看人力资源总监。如果这个董事能够发挥独立的作用，对企业家有一定的约束力，那么企业就基本进入了第二个阶段——职业化、专业化的系统成长阶段。

相反，如果它不能发挥作用，都是听企业家的话，或者自己的喜好，去判断一个企业的人是否使用它，如何使用它，自己的薪酬增加了多少，那么这个企业就永远成为一个普通的企业。

人总是要生老病死的。企业也是靠几代人的不断奋斗才有持久的基础。长久的基础，除了人和系统的人才，更重要的是制度体系的完善和管理的执行。

自己做决定总是很容易的。一个手势，一个动作，一个眼神，别人很快就学会了理解。但要走得更远，飞得更高，就必须克服自身的重力，努力向上飞。但是许多人中途停止了飞行。所以，永恒不仅仅是一个梦，更是一种境界。

王全耕说，要做企业，就要进入生命培育工厂。如果你进去了，不仅你的处事方式会改变，你的性格，你的特点也会被打破，被重塑。

最后，这都是哲学上的——你怎么看待财富、权力和人性？你认为生命的意义是什么？