鞋店运营模式，鞋店运营模式,联营模式鞋品牌

2021年以来，在线上激情销售和线下智慧营销的加持下，零售业加速进入消费者主导的买方市场时代。

我们的生意一下子从过去的产品稀缺变成了现在的客户稀缺。销售一家商店的产品并不容易。你要做好产品创意、市场知名度、物流效率、人员专业化、资金实力、营销方案设计，才能让客户勉强买单。

想想吧。以前一个零售商光靠十几个好兵就能卖几个亿。时至今日，这种打法已经成为神话。没有专业的团队，一个老板不仅要做精准的采购，还要有新颖的营销方案。他可以一手花钱，一手收钱。否则他一不小心，资金就断了，生意就入不敷出了。这时，众所周知，零售商与品牌商的合资合作模式应运而生。

一个商业模式的出现，必须满足一定市场的需求。这是一个规则。

合资模式是品牌商和零售商共同开店，品牌商负责商品的供应和管理、标准化的终端管理和专业的终端人员培训，协助零售商经营。负责零售商的选址、装修、租金、水电、工资、后勤保障；季末库存可以是100%。还给品牌。

零售商只要把店铺的盈亏点卖出去了，就有利润，没有库存压力。品牌也实现了快速开店的愿望。出货量在上升，边际成本在下降。真的能高枕无忧吗？不，我们会发现新的问题又出现了。

这些问题在采用合资模式进行营销的品牌商中非常普遍。如果不解决，会影响品牌的长远发展，公司高层必须高度重视。

基于多年的企业贸易经验，我们建议品牌商重新定义区域内商品专员的岗位，从原来的调配、补货、做报表，到控制区域内联合店的商品计划，让他和区域主管组成1+1运营团队，以商品为主线管理联合店。

主营业务线布局:季度持久战+月度运动战

季度持久战

通过季度复盘，实现品牌商品与目标客户的精准匹配，强化品牌力量。建立健全商品管理制度、管理流程和管理规范。

每月运动战

每月分析当前业务情况，找出重点问题，圈定范围，集中主攻。你可以专注于一个类别和一个领域。让运营效率得到有效提升，并总结经验，完整复制。

品牌的区域主管负责店铺业绩计划的达成，商品专员负责商品计划的达成。主管关注业绩目标，商品关注售罄目标。这种双目标并行管理的顶层设计，是解决联合店业绩增长差、售罄率低、季末退货量大等问题的最佳运营管理方式。

1+1运营团队常用的三种交易战术

策略:为加盟店制定季度商品销售计划。

很多合资店往往会陷入一个误区，有门店业绩目标却没有产品路径思维，这是我们必须避免的。以2021年秋冬为例，我们不难为加盟店设定2021年8月至2022年2月的业绩目标。重点是商品专员要对这7个月要销售的产品结构比例做一个预估。

一方面需要根据历史数据与主管协商，另一方面需要与公司的商品总监达成一致，在符合公司商品结构的基础上满足联店的个性化结构要求。

在2020年秋冬产品销售比例表中，1区夏季产品和秋冬产品的比例是去年的数值。利用这个同期数据，经过主管和商品总监的讨论，根据联店的营销需求，可以制定如下销售计划。这个计划的总销售金额是260万，已经分解到品类层面。

根据总品类计划表，我们还需要更详细地规划出整个产品上市期间关联门店所需的首单比例和货量、SKU数量和SKU平均尺寸，还需要更详细地制定A类、B类和C类门店的配送计划。

在这种战术中，有两种不同的工作方式:一是以区域的历史销售数据为参考，制定产品结构方案，大幅度提高店铺的货品有效性；二是规划好首单的比例和数量，让门店的商品更新频率符合顾客的购物习惯。

战术:每个月底更新加盟店的商品结构。

如何才能保证配给商店的商品准确有效？

目前我们很多品牌公司的做法是，货到后，商品工作人员凭借经验分发给合资客户。积分够就全给，积分不够就给重要客户。它们是感性的，主观的，准确率不低。有好的就补，有不好的就改。

要做到商品的精准匹配，就要把关联客户的店铺划分营销档次，不同档次的店铺配备不同消费力的商品，做到有的放矢，不浪费客户的往返运费。同时应使用店铺陈列能力档案设置支付金额的上限和下限，防止爆仓。

每个月，商品专员每个月都会对店铺的商品结构进行调整(见图4)。即每月20日，商品员和主管会对各联营店下月的商品结构进行梳理，规划联营店的主要品类、新老商品销售比例和主要商品清单，确认后开始发货。

战术每周进行商品销售进度分析。

根据商品提炼加盟店商品销售的周比例和库存结构，计算产品的库存与销售的比例，从而判断品类宽度和深度的调整方向。

不同的店铺在主要销售品类、价格、款式上有很大的差异，需要1+1团队给出货品分布的假设，在接下来的一周内重新报价，再次完善产品结构，这样才能最大化设备齐全的客户店铺的陈列空效率，客户进店就能买到自己想要的。

看到这里，可能很多人会说，你说的很好，我们也想做，但是现在每天都那么忙，根本没时间做的那么细致。

考虑到大家的状态，我前面提到这是一个战略问题，要把持久战和运动战结合起来。主要是提前做好布局，先改进什么，后改进什么，提前做好规划，在保证现有运营的基础上为未来打好基础。

总结

合资模式的商品控制目标是高周转、高利润、低库存；工作主线是商品策划；管理的分工是监督业绩的达成，负责商品的销售率；绩效考核就是大家进行双指标考核，既有成绩考核，也有售罄考核。但两个岗位的考核权重不同，主管侧重于业绩目标，商品侧重于售罄目标。

是关联零售商毛利率指挥能力和销售能力的综合体现。是大家共同努力的结果。了解了这些之后，我们再回头看看我们的顶层设计和底层工作流设计。我们找到一点光亮了吗？从这一突破，我们的合资模式将有独特的生存能力。G

赵东亮

惠咨询首席顾问，中国服装行业资深商品管理专家顾问。赵先生根据美国项目管理协会(PMI)的项目管理知识体系，成功转化并提出了服装企业季度项目管理理论，为中国服装企业零售管理提供了完善的知识体系和操作指南。