大厦起于微，办学立于“信”

李颖静

2021年4月，经过两年的考察，北京汉德三维教育集团(以下简称“汉德三维”)凭借其专业、丰富的办学经验和对教育事业的执着，从17家投标公司中脱颖而出，成功签约山东省乐陵市高中建设项目。这所高中将是该集团旗下的第23所学校。“汉德”代表集团的母校——山西翼城县汉德源中学，是汉德立体化教育的起点；“三维”一词取自“教育的三维目标”，是指知识与技能、过程与方法、情感态度与价值观在教育教学过程中是一体的、统一的、不可分割的。从2003年汉德源中学成立至今，以集团董事长杨为代表的“汉德三维人”已经在民办教育的道路上走了18年。

自信:走出国门的名校

到2021年，汉德3D集团旗下学校拥有教职工2200余人，服务学生2万余人，涵盖基础教育、职业教育、学前教育等领域，集运营管理、校园托管、股权收购、国际留学、教育培训、专家咨询、餐饮管理、后勤服务于一体。

未来，集团的下一个目标是将教育服务的触角延伸到中国所有省市，在校学生人数达到10万人，教职员工的工资翻一番。但与汉德的三维目标相比，目前办学不规范、生源不足等问题使其发展前景不容乐观。“我们从未怀疑过这个目标的现实性，因为我们已经实现了过去设定的所有目标。”面对记者的提问，该集团一位董事自信地回答。在过去20年坎坷的办学历程中，汉德克服困难的立体化经历，让他们冷静而自信地面对未来的挑战。

2003年，因非典疫情，在京求学的杨回到家乡山西翼城县。当时翼城县教育资源相对匮乏，学校班级规模大，学生入学困难。面对家乡落后的教育现状，他接触到大城市先进的理念和国家最新的政策，萌生了建一所私塾的想法。说干就干，当年7月26日，杨在老家村里租了一栋旧小学校舍，正式开始筹建汉德源中学。

生源是一个学校的根本，如何解决生源问题是杨面临的最大挑战。一个刚成立的民办学校，要赢得家长和学生的信任并不容易，但之前支教期间的出色表现和多年的基层工作经历，为他提供了坚实的精神支撑。

1986年，杨从临汾师范学校毕业，分配到翼城县西溪小学当了一名乡村教师。作为当时“不可多得”的师范毕业生，他一到学校就被委以重任，成为毕业班的班主任。杨被交到了学校的最后一个毕业班，这对于一个初出茅庐的老师来说无疑是一个巨大的挑战。

令大家惊讶的是，杨接手一年后，班上的成绩跃居第一。他的秘诀是让学生自主管理班级，成立学习小组，每个小组选出负责人，充分发挥学生的主动性，让班里的学生“人人有事，人人事事管”。当时班里设立了班级图书角，由学生推选的图书管理员负责组织。班上所有的学生一起决定买什么书和订什么杂志。学生形成强烈的主人翁意识，在学校生活和知识学习中有高度的主动性，班级成绩自然水涨船高。此后，他加入毕业班两年，每年都上演着逆袭的“奇迹”，直到被调到乡中心校负责行政工作。

在原有教学成果的支持下，汉德源中学在招生的第一年，杨就大胆提出“试读一学期免学费”，最终招收了6个班，238名学生。然而，当汉德源中学正式开课时，意想不到的困难出现了。

声誉:支持集团的发展。

汉源中学的学生来自全县，很多学生需要寄宿。由于开学仓促，学校租用了当地村里的旧校舍作为教学和住宿之用。因为老校舍规模小，没有专门的宿舍，学校把原来的办公室改造成了大同店，供学生住宿。这样，老师们没有办公室，只能在走廊里办公。租的房子不仅小，而且破旧，屋顶漏雨严重。“外面下雨，里面下雨，外面下雨，里面下雨。现在想来，我活不下去了。”回想起这一点，杨感叹道。面对恶劣的生活条件，学校的年轻老师们没有退缩，他们是用对教育的热情支撑着。

生活和饮食都有问题。聘请的厨师没有学校食堂运营经验，厨房设备不完善。准备饭菜的速度跟不上学生的需求，学生经常面临没饭吃、饿肚子的情况。为了解决吃饭的燃眉之急，杨找到了他在镇上当厨师的朋友。我的朋友在他的酒店停止工作，连夜赶到学校，用村里办大宴的方法改造厨房。在教室外搭帐篷空搭炉子，花了整整三天。最后，学生们美美地吃了一顿。

新教学楼和学生宿舍很快于当年10月投入建设。杨变卖家产，到处筹集资金。他借了3500万，从村里租了137亩地。作为一个没有积蓄的“下海”公职人员，他收下这笔巨款，得益于他在做行政工作时积累的好名声。

从西溪小学调到乡中心学校后，杨的工作之一就是给全乡所有学校的老师发工资。“刚开始地方财政比较紧张，老师工资经常发不按时，总是拖一段时间。杨说，他在小山村工作的三年，深知乡村教师的艰辛和不易。所以，在上任之初，杨就下定决心要让老师们按时拿到工资。

以前村里的工资都是各校校长给联校中心校发的。往往人到了，被告知钱还没到，只能下次再来。这样的重复不仅浪费时间和精力，也很难保障教师的权益。为了改变这种状况，每当发薪日临近，杨都会去工资存放的信用社催钱下来，按学校分包，然后骑着自行车到村里的每一所学校，风雨无阻按时给老师们发工资。在他成为校长和董事长后，杨对的意图从未改变。汉德源中学虽然建校之初“负债累累”，但他更喜欢自己攒钱，从不拖欠教师工资。他每个月10号的月薪一直延续至今。

在过去工作中积累的声誉，使杨通过企业担保贷款和村民投资贷款的方式，成功地为汉德源中学建设了新校区。“最尴尬的时候，我几乎四处借，500块，50块。”他笑着说，就像云淡风轻。现在集团越来越大，不用担心没钱办学。

信念:教育理想让学校集团化办学。

杨和学校的老师们用了三年的时间，在艰苦的条件下，凭着一往无前的热情和对教育的信念，把汉德源中学办成了全县闻名的中学。作为校长，他主动担任班主任，亲自带课，严把教学质量关，探索新的教学模式。学校年轻老师多，经验相对不足。为解决这一问题，杨带领教学团队开发了“合作教学”模式。每节课安排两个老师，一个老师在讲台上讲课，另一个老师坐在教室最后一排辅助，互相学习，互相借鉴。如果学生有什么问题，可以单独和助教交流，不会打断整个课堂教学过程。教学合作不仅促进了教师之间的交流和学习，而且使个别学生的辅导在大班教学的同时得以实现，不会落后于进度。在教学团队的共同努力下，汉德源中学的教学模式日趋完善，教学质量快速提升。

2009年，汉德源中学被评为“全国民办教育百强学校”，校长杨连续十年被评为先进教育工作者。2012年9月，杨被授予“山西省劳动模范”称号，同年12月，被教育部授予“2012年度中国教育杰出贡献者”称号。

但是，杨对学校的现状并不满意。汉德源中学在初中成功后，拓展了高中业务，把高中教育做得很成功。送走一个又一个高考后，他萌生了一个新的想法:没考上大学的学生，出路在哪里？他们的未来在哪里？考虑到这一点，杨做出了一个新的决定——创办一所职业学校。

2011年，山西同丰技校成立。汉德源中学的老师去成熟的职业学校学习经验。在当地职业教育的基础上，建起了学校，多次获得省级职业技能大赛，让学生掌握了一技之长，为社会培养了大批专业技能人才。

10年来，依托汉德源中学品牌，以山西为发展基地，汉德3D集团将触角伸向天津、安徽、内蒙古等省份，目前仍在发展中。建校以来，集团坚持践行“服务千千万万学生，惠及千万家庭”的宗旨，通过奖补、助学金等形式，为3000多名品学兼优的学生发放了1000多万元，提供了500多个就业岗位，有效缓解了翼城县及周边地区的就学和就业压力，为当地经济社会稳定发展做出了贡献。

把学校办得更好，把学生教育得更好，把社会服务得更好，是杨的初心和执着。2016年新修订的《中华人民共和国民办教育促进法》指出“积极鼓励、大力支持、正确引导、依法管理民办教育”，并对民办学校的设立、组织和管理作出了详细规定。

而很多民办学校往往自身问题严重，无法规范办学，保证教学质量。一是家族式办学，老校长、老团队即将退休，学校管理团队缺乏新鲜血液，没有接班人，面临人才缺口问题；第二，企业办学。管理者不懂教学规律，完全照搬企业管理方法，无法科学管理学校教学；三是学校发展进入瓶颈期，教学质量严重下滑，生源流失，濒临破产。德国立体化集团化办学的目的是顺应国家的要求和社会的期待，扭转这些学校的现状，促进民办教育的进一步发展，提升民办学校的教学质量，通过教育投资、股权购买、校园托管、合作办学等方式，为更多的学生和家庭提供优质的教育资源。

哪里急需教育，手就会去哪里。韩三伟重点对薄弱学校和困难学校进行重新整合和规范管理，增强学校的造血功能。依托经验丰富的团队，强大的执行力，成熟完善的运营模式，韩三味多次帮助薄弱学校华丽转身。

每个学校被接管时，集团会派有多年教学管理经验的校长、主任负责，与学校对接，根据实际情况做好监管、服务、考核工作，利用学校现有的办学特色和教育资源，取长补短，促进集团学校的和谐发展。接手之初，派驻团队会有三大动作。第一步，整顿师资队伍，留住现有教师，说服辞职教师，招聘新教师，保证教师的充足和稳定；第二步，改善生源。团队通过宣讲、家访等多种方式，让学生和家长了解汉德3D，信任汉德3D，吸引更多学生；第三步，分析经营情况，找出关键问题，对症下药。同时移植汉德源中学和集团旗下其他学校的成功教学方法和管理模式，实现全方位推广。

集团化办学可以最大限度地实现其学校的统一、规范、科学管理，建立教师团队互访、相互学习的机制，制定年级组、学科组集体讨论、培训、竞赛的机制，让优秀教师的教学经验辐射到更多的青年教师，实现资源共享。

信任:充分实现办学自主权

“教育是一项事业，这项事业的基础是教师。”在采访中，杨反复强调尊重和信任教师对学校办学和教学的重要性。他用一个词概括了提高办学质量的核心——“自主”。多年的基层工作经历让他对一线教师的处境感同身受，也让他特别清楚，办学的关键是调动校长和教师的积极性。要真正激发校队的积极性，必须给学校足够的办学自主权。学校要有办学自主权，校长要有决策自主权，教师要有教学自主权。自主权的来源是对校长和老师的尊重和信任。信任集团校长，校长信任老师，老师信任学生，学校才会有活力，教学才会有成果。

集团一方面让校长决定如何办学，给老师实现自主教学的机会，给学校足够的施展空间空；另一方面派驻有经验的执行董事，与校长互相监督，杜绝不利于教学质量提升的办学等负面行为。采用目标管理制，从教学质量、财务管理、校园安全三个方面实行校长负责制。校长的办学自主权被充分赋予，其绩效被纳入集团考核框架。

教学质量评估分为两部分，一部分是学生的学习成绩，另一部分是地方教育部门的定期评估结果。集团学校的财务管理采取“预算充足”的原则。校长报的任何预算，只要用途合理，都必须全额支付。年终结算时超出部分由学校自行承担，超出部分可由学校自由处置，用于学校建设。安全方面，集团强调边界意识，资源由集团提供，学校自行负责。如果出现问题，责任由校长承担，损失由校长承担。

这种信任不仅是对办学的信任，也是对集团内部管理的品牌的信任。汉德三维的很多员工都是在这里工作了十几年的“老兵”。他们对董事长最大的印象就是敢于选人，愿意给新人做实事的机会。只要肯干，有能力，都可以重用，很多年轻人在杨的信任和培养下成长为集团骨干。于2020年，杨决定将本公司股权以折扣价出售予本集团员工及教师。本着自愿认购的原则，94名员工成为股东，共建共享集团发展成果。

“让教师实现财富的自由”是杨经常挂在嘴边的一句话。在他看来，教育的目的是让人过上更好的生活，不仅是学生，更是教育的实践者。该集团副总经理、汉德源中学原校长郭承认，由于家人病重，他曾暗暗下定决心离开汉德源中学。得知他家的困难后，把所有的钱都投入到学校建设中的杨挤出3000元钱给了他，帮助他度过了难关。董事长的好心，让他重新走上了教育的道路。

教育国家，帮助穷人是杨的理想，也是他多年来一直奋斗的原因。从山村漏雨的老校舍，到多地遍地开花的大型教育集团，以“信任”为根基，以教育情怀为先导，杨带领汉德3D教育集团从三晋大地出发，谱写了一段不懈努力的征程。