集团化办学背景下分校高质量发展的实践与探索

胡·

集团化办学是一种新型的学校集团发展模式，通过优质资源共享、管理互鉴、教研联动，促进薄弱学校高质量发展，从而在更大范围、更高层次、更深程度上实现教育公平和质量。

北京市第八十中学是北京市重点中学。它在科技、艺术、体育和国际教育方面享有全国声誉。以it为核心的教育集团现已拥有12所成员学校。在此，笔者简单介绍两个分校的成功案例，以此来探讨集团化背景下分校高质量发展的策略。

名校办分校的实践

办名校，办新学校。2016年9月，笔者奉命带领一支由5名干部和教师组成的管理团队到北京市朝阳区小红门区建立北京市第八十中学瑞德分校。一切从零开始。如何将名校的师资、文化、管理方式引入新校区，让新学校高起点、高标准发展，是我们面临的重要问题。针对京南优质教育资源短缺的情况，我们把办分校的目标定为“朝阳区一流的现代化学校”，努力让京南的孩子们在家门口享受到最优质的教育。经过两年多的努力，学校的名气越来越大，教学质量在所在学区名列前茅。被北京市教委评为“居家好学校”、“北京市文明学校”。

帮扶名校弱校。2018年9月，作者响应党中央号召，带领高中教师团队8人赴雄安支教，担任北京市第八十中学雄安校区校长。学校前身是完全中学，教育教学设施不足，师资力量不足，管理不到位，教育教学质量不高。我们将八十中先进的办学理念和管理经验嫁接到学校中，提升了办学条件、教师素质和管理水平。经过全校师生的不懈努力，学校发生了翻天覆地的变化。2019年9月，被雄安新区命名为“高中教育阶段教育教学管理先进学校”，近日顺利通过“河北省示范性高中”评估验收，走上了良性发展的快车道。

著名大学成功办分校案例的启示

名校“集团化”运作分校是一种非常有效的形式。所谓“集团式”分校，就是由“名校”根据“分校”的实际情况和需要，组建5-8人的管理团队，长期(一到三年)管理分校，带领学校快速进入高质量发展轨道。在经营瑞德分校时，我们的管理团队由分校校长、教务处主任、教务处主任和年级组长组成，使分校嫁接了八十中的文化、理念和办学经验，从而快速发展。办雄安校区的时候，我们的管理团队由校长、教学主任、电教主任、各大学科教研组长组成，大部分干部和老师还是本地人。这种方式的优点是:上下合一，决策和执行采用“名校标准”，带动作用强，分校发展快；缺点是会在一定程度上削弱“名校”的资源，尤其是师资资源。

“名校”文化引领和培育了分校的“特色”文化。它是一个文化学校的“灵魂”。传承“名校”先进文化，坚持特色发展，是“分校”文化发展的基本理念和要求。在办分校的过程中，我们将八十中“一人一天一树一自然，通过教育让生活精彩”的办学理念和“以人为本，尊重规律，志存高远，追求卓越”的办学理念引入分校作为指导思想。同时，根据学校的实际情况，我们制定了学校发展目标和学生发展目标:雄安校区的发展目标是“打造雄安新区领先样板”

制度建设是分校发展的基础和保障，也是学校文化的重要组成部分。对于新建学校来说，规范教师行为非常重要。对此，应借鉴“名校”制度，高标准、严要求，制定一系列教育教学规章制度，并认真执行。对于要扶持的薄弱学校，重要的是对原有的规章制度进行梳理，坚持、废止、完善，形成全体教职工共同的行为准则。此外，还要理顺和完善集团内部的管理和运营体系。建立理事会领导下的集团管理体制，以集团《章程》为准绳，统一学习培训，注重教育理念和目标的引领，实行“优质教育资源”共享，取长补短，共同进步。集团各分公司为独立法人，分公司行长为法定代表人，由“名校”派出，人事关系仍留在“名校”。这样既能保证“名校”校长的领导力，又能充分调动分校校长的积极性。

教师队伍建设是集团化建设的根本。教师成长是提升分校实力和质量的重要因素之一。为此我们派出团队组成“名师工作室”进驻分校，在“输血”的同时，采取多种方式强化分校的“造血”功能。

一是实施“教师培训工程”，培养一批各学科骨干教师。在雄安校区，教师组成“学习共同体”，制定为期一年的培训课程，聘请各领域教育专家进行理论和实践指导。通过评课、交流学习、参加竞赛等方式提高教师的专业水平，使其成为各学科的带头人。二是实施“蓝色工程”，加强青年教师培养。我们组建青年教师“研习班”，利用“名校”资源，为学员量身定制培训课程，同时为每个人提供一位“大师”，引导和促进青年教师健康成长。第三，实施“班主任培训工程”，提高班主任的教育水平和能力。聘请魏书生等一大批教育专家为导师，从教育思想、教育方法、教育艺术等方面对班主任进行全方位的培训。四是开展教师读书活动，丰富教师内涵。每年寒暑假都开展教师读书活动，学校根据读书主题统一为教师购书。老师们利用假期认真学习，完成读书笔记，开学后开展读书交流活动。五是搭建教师专业成长平台。把分校的干部老师送到“名校”去，和他们一起学习，一起培训，一起教研，让老师们开阔眼界，明确努力方向。

“两课”建设是分校发展的基础。在课程建设方面，以本系“三层立体”课程体系为范本，各分校根据自身实际创新发展。比如在学校社团发展上，瑞德校区的龙狮社获得多项全国第一，雄安校区的芦苇工艺社具有白洋淀文化特色。在课堂教学上，以学校本部“生态课堂”为课堂文化价值追求，统一教学思路和教学评价，定期组织专家团队深入分校课堂，通过听课、评课、师生讨论等方式进行教学诊断，提出改进建议；通过远程互动备课教室在分校和本部之间同时进行备课等教研活动，分校的老师可以随时得到本部老师的指导。

因为分校和龙头学校有很多区别，所以分校不能简单的复制移植两门课程的建设，而应该在“名校”的指导下创新发展。

关于集团化办学的思考。

分校的高质量发展离不开龙头学校的大力支持。龙头学校优质教育资源丰富，分校高质量发展有赖于这一优势。分校成立之初，牵头学校要以“真心实意、真金白银”支持分校。除了输出“品牌”，还应该输出管理理念、精品课程、优秀师资、培训资源。分校要根据实际情况，对这些优质资源进行复制、整合、嫁接，可以落地生根，创造更多的优质资源。

防止“龙头学校”稀释教育资源。目前全国各地大规模推行集团化办学，龙头学校的优质资源担心被“稀释”，不利于龙头学校或教育集团的发展。所以要根据龙头学校的实力合理规划集团规模，才能保证一个分校的成功。

说到底，分校的高质量发展还是要靠自己。分校在成立之初，不得不依靠龙头学校的“输血”，但最终又不得不激活自身的“造血”功能。其中一项任务是不断提高分校教师的素质。以瑞德分校为例，利用新校招聘大量高学历教师的优势，组建“青年教师研修班”，选派骨干教师进行培训，并派专家组定期到八十中进行课堂诊断，促进青年教师快速成长。短短几年，学校已经成为学区内首屈一指的初级中学。

要充分保障分校校长的办学自主权。八十中教育集团各分校为独立法人，校长多为八十中副校长，由集团提名，上级部门任命。这既保证了集团对分校的领导，也赋予了分校校长充分的办学自主权。

集团化背景下，分校要实现高质量发展，不仅需要龙头学校有大格局、大胸怀，更需要分校因地制宜，以大智慧为依托，找到自己的高质量发展之路。

(作者单位:北京市第八十中学)

编辑:刘洁