复星如何选人用人

郭广昌

复星一直把人作为最重要最宝贵的资产，所以我们有37个全球合作伙伴，还有核心企业和项目公司的合作伙伴。合作伙伴在不同层面发挥作用。我觉得复星把每一个员工都当成复星集团的合作伙伴。

最初，我们有27个全球合作伙伴。2017年，我们又增加了10个，其中3个是外国人。我们选择这些新的合作伙伴有三个目的:第一，加深我们的产业深度；二是提高复星的科技能力；三是提升复星的区域能力。

在大企业中，最需要避免的是各个单体都很强，却无法形成一个整体。这么多行业，不同团队，复星需要开拓一个思路，通过全球合伙人机制，形成一个平台。复星所有的资源只有一个中心，只有一个平台，所以效益是可以计算的，秋后算账。但是方向，利益，阵型只能是一个中心。需要时，可以随时重新安排资源。这个资源包括钱，也包括人。企业家精神

在复星，我一直强调每个人都要有“企业家精神”。什么是“企业家精神”？具体来说，你在复星工作，要充满激情，能够主动对接复星生态系统内的各种资源，不断创新创造，不断学习思考，创造性地找到解决问题的方法。每天都为此而努力。

我们对所有复星人的最高要求是从灵魂深处认同复星的价值观和战略。我们的策略不一定是最简单或正确的，但一定是复星今天要做的。

怎么理解呢？如果把复星比作一个团队，我们每一个人，每一个团队成员，都应该坚持踢球，不懈怠。如果有人不在状态，他们可能会失球，球队想赢就没那么容易了。如果复星是一艘大船，大家一起使劲划，突然有一个人掉链子，不仅不能加强他的力量，还可能影响我们整个行程。

对于任何一个企业来说，选好人用好人都是非常重要的，这和足球比赛有很多相似之处。总冠军赛季有46场比赛，每场比赛的输赢都充满了不确定性。但是如何组织球员，如何管理球员，你能用什么战术来赢得这46场比赛呢？这不是概率的问题，这是科学的。商业也是如此。为了长远的发展，必须找到市场上最好的玩家，并按照科学的管理方法组织他们。用最好的教练来训练和管理他们，最大程度的保证赢球。球场上的红牌并不可怕，只要你能看到球员的斗志还在，你还是可以创造赢球的机会；另外要有足够的板凳深度(指替补球员的实力)，红牌要送下来，后面的换人要跟上。企业也是如此。如果管理团队中有人不在状态，就应该有人接替这个位置。否则，企业的经营会受到影响，很难赢得竞争。不为经验所困

一般来说，有经验的员工在公司更受欢迎。但是对于经验，其实应该辩证的看待。有经验的人可能很会做事，但是多年下来形成了固定的工作习惯，思维模式会相对固化，改变起来比较困难。我担心这样的人很容易被经验所困，走不出来，很难用复星的平台去做对的、难的、大的事情。

有一种员工，即所谓的“大白象”，有一定的年龄，经验丰富，工作没什么问题，但是没有创新，没有工作热情，不愿意再改进。大家要警惕，不要让自己陷入这样的状态。

整个商业世界正处于高度变化之中。在这种情况下，你不能用老的经验来解决问题，所以要针对更多的年轻人，给他们机会，让他们前进，这对任何企业的发展都是有利的。灰色度

在复星，我强调“灰度”的概念。企业管理有灰度，各业务团队之间的业务边界不完全清晰，有一定的灰度；随着新业务的发展，界限往往不是很清晰。明确界定每个人的责任，每个人都像螺丝钉一样工作，在这个时代是不可行的。

希望每个团队，每个人都能保持适度竞技的状态。比如同一个领域会有几个投资团队，大家会寻找最佳路径切入。许多好的投资和创新产品来自客户的需求，产生于内部的灰度竞争。你周围的学校

每个人都有缺点。大多数人的智商和情商都差不多，但是渐渐的差异就出来了。有什么区别？看自己能不能学习，不断提升自己。

我一直说复星唯一提倡的就是学习，学的比别人快，知道的比别人多。向复星人学习是最重要的关口。

复星在很多方面没有别人大，没有别人强，但是复星给你最重要的资源是，我们有无穷无尽的案例，成功的和失败的案例，供你学习和提高。现在世界变化太快了！新技术新业务的变化是极快的，所以我说，唯一的壁垒就是你比别人学得快，唯一的壁垒就是你不断制造壁垒。我们团队一定要有这个意识。

复星来自三个“无”公司:无技术、无资本、无人才。我是哲学专业的，不知道怎么做生意。这些年来，我们一直在说“边做边学”，不断的否定自己，看到问题，然后解决问题。我们就是这样一步步走过来的。正能量+无怨言

我喜欢正能量的人，不抱怨。我最不喜欢祥林嫂这种人。我一直觉得是别人的问题，不想看到会把小问题变成大问题的人。这种人对组织的破坏性很大。有的人解决问题，有的人制造问题和麻烦。

复星两个人配合不好，我就不听解释了。先确定两个人都有理由，再听听谁更惨。我不喜欢抱怨的人。出现问题很正常。要积极地对待问题，我需要解决方案。我始终相信一个人的情商比智商更重要，因为很多事情都需要用高情商来沟通和解决。闭环

我们希望复星的每一个人都有一个闭环，也就是说，你能站在你的角度，充分利用复星的内外部资源，把所有优势整合到提供的产品中，提供具有强大产品力的“尖叫”产品，从而形成对客户的服务闭环。数据在自己手里，客户在自己手里，才能快速响应客户需求。这是我们对所有管理者的要求——使用“闭环”。

说一千句话一万句话，你在复星的工作有没有做出成绩是唯一的标准，也是最终的标准。过程重要，但结果更重要。每个人都在工作并对结果负责。

我经常对复星员工说，像念经一样，一定要做正确的事。第一，想想对不对。其次，做一些困难的事情。如果不难，就不要做。如果这最后一件事能在今天完成，那就别做了。我们需要做需要时间积累的事情。如果你愿意做，就坚持做下去。

当然，作为管理者，你必须知道企业的边缘和底层发生了什么。你一定不能与企业的各个层面隔绝。不要把分级管理变成分级管理。不要把条块管理变成条块管理。一旦信息被过滤掉，你就看不到所有的东西，你就无法做出正确的决定。

(摘自《中国企业家》)