最佳领导团队：一超多强

张建军

什么样的领导团队才是好团队？根据高层领导和高管团队成员的能力差距，基本上有四种组合。

第一种组合是强弱组合。指的是一把手和团队其他成员之间巨大的能力差距。一把手粗如树干，其他成员细如树枝。这种组合的好处是稳定，因为团队成员不会对一把手构成威胁和挑战，执行力强。但是，它的弱点在于，一个组织的成败取决于一个人。如果一把手英明，组织可能会发展的很好。一旦一把手出现失误，组织就可能出现问题，甚至陷入灾难。

第二个组合是一个超级强。在这种组合中，一方面，一把手比团队其他成员有一些突出或优越的地方，而这些优点恰恰是一把手能够被大家接受和拥护的原因；另一方面，团队的其他成员也很优秀，有亮星。

这个组合在我看来是最好的组合。中国著名优秀企业的领导团队大多是超强多强的组合，比如华为团队、阿里巴巴团队、腾讯团队、小米团队。以华为的领导团队为例。作为华为的创始人，任以其崇高的理想、深邃的思想、勇于拼搏、敢为人先的智慧，成为华为不可或缺的领导者。同时，华为高管团队的其他成员凭借各自在不同领域的突出能力和专长，形成了优势互补的团队。

第三种组合是强强联合。是指一把手和其他团队成员没有能力差距(或者团队成员不认为一把手比他们强)的组合。与普通人的想象相反，这个组合很可能是一个很差的组合。原因很简单，领导者没有权威，无法产生秩序，甚至会产生各种内斗。在新东方的发展过程中有过这样一个时期，当时著名的三驾马车——于、、可以说是一个强强联合的组合。但与和相比，于并无心理优势(王强和在学校的英语水平和学术水平都比于高，而是于洪敏的老师)。王强和许小平都有海外留学或工作经历，性格都比较强势。因此，按照余的说法，他们很难建立上下级关系这样清晰的管理秩序，决策效率很低。2001-2004年期间，内部矛盾尖锐，于一度退出管理岗位，情绪低落。后来“元老”逐渐退出，新生代进入后，于树立了权威，新东方建立了完善的管理架构和决策秩序。新东方的领导团队开始进入“一超多强”的时代。

最后一个组合是主弱臣强。“主弱臣强”是最坏的组合。很明显，在这种组合中，上级不安全，下级不愿意。如果缺乏沟通和信任，领导团队内部的猜疑、冲突和权力斗争就会频繁上演。隋末瓦岗寨的翟让和石米，梁山好汉中的王伦和晁盖、晁盖和宋江，1917-1918年北洋政府的李(大总统)和段(宰相)都属于这个组合。以李与段的关系为例。袁世凯死后，李从副总统的位置上接任总统。当时的宰相是段，有“北洋之虎”之称。武昌起义期间，李在还只是一个新军协(大概只相当于旅长)。南方的代表方新军在民国成立时当上了副总统，在能力和威望上都无法与段抗衡。再加上认识和观点的差异，两人之间爆发了激烈的“官医院之争”。李不得不请张勋来京帮忙解决他们的纠纷，这导致了复辟的丑剧。

从强变弱，到强变强，到强变强，到强变弱，到强变强，一把手与高管团队成员的差距由大变小，由正变负，逐渐缩小。从上面的简单分析可以看出，差距过大或过小都会出现问题:差距过大会导致一人独大，决策失误，一把手疲于奔命，其他人游手好闲；差距太小或者是负数，就会出现真正的权威空和权力斗争。总之，领导团队内部的能力差距(以及由此产生的权力差距)与组织绩效(成功)之间可能存在倒U型关系，差距适中的“一超多强”是最佳组合。在我看来，不管“一超”的起源和过程如何，有三个素质对“一超”非常关键:

首先是远见。领导者能够了解时代的变化趋势和行业的发展方向，为组织的未来找到方向，制定正确的战略。尤其是在环境不确定、组织陷入困境的时候，如果领导者能为组织找到一条成功之路，那么他就会被所有人接受和追随，就像毛泽东在中国革命中起到了关键作用一样。克劳塞维茨在《战争论》中说:“面对战争中的不可预测性，一个优秀的指挥官必须具备两个要素:一是即使在最黑暗的时刻，他也有能发现一丝曙光的明眼人；第二，敢于追随这一丝光芒。”发现闪光点需要智慧和远见。为此，领导者必须在一定程度上具备思想家的素质，勤于学习，思维灵敏，见解深刻，对事物有超乎常人的敏锐和洞察力。

第二是要很了解人。虽然一把手的能力很重要(尤其是作为企业家)，但绝不是个人单打独斗，自己就能做到的。伟大的事业需要伟大的团队，这就需要一个领导者有眼光、有见识、有担当。“人无完人无黄金”，知人善任的背后，更重要的品质是领导者必须胸怀宽广、宽容大度，能够用人之长，包容人之短。

第三是善于分享。虽然理想，愿景，感情等。在吸引人才方面也起着不可或缺的作用，物质和财富的共享是最基本的。就像此刻大家说的，“只讲情怀不讲财务激励的公司都是流氓”。如果一个人希望把所有的好处都占为己有，对下属不仁，能给多少给多少，他迟早会成为孤家寡人。这就提醒领导们，一定要树立正确的金钱观，要认识到平台大了，大家都受益，平台小了，自己也只是个“有钱人”和“守财奴”。而且要认识到，事业带来的成就感，对社会的贡献，对他人的成全，都是更大的人生价值。

(摘自《哈佛商业评论》)